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Por qué los programas de liderazgo y desarrollo de equipos suelen fracasar | 
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| Cada organizaciĂłn desea maximizar el potencial de sus lĂderes y empleados para asĂ conseguir resultados superiores. De hecho, las inversiones significativas se efectĂşan en programas dirigidos a mejorar el desempeño al cambiar la forma en que los lĂderes, empleados o equipos se comportan. No obstante, las investigaciones demuestran que la mayorĂa de los programas de desarrollo fracasan en entregar los resultados esperados. Muy a menudo, existe mucho esfuerzo puesto en el diseño del programa, en vez de lo que la gente necesita experimentar para asĂ poderse desarrollar. Si los ejecutivos entendieran la mecánica de la mente y lo que toma crear un cambio conductual sostenible, ellos volverĂan a pensar sus aproximaciones al liderazgo y al desarrollo del empleado y desafiarĂan sus creencias actuales acerca de cĂłmo el cambio conductual realmente sucede.
Las siguientes son las razones clave del porquĂ© la mayorĂa de los programas de liderazgo –y de desarrollo de equipo– fallan:
1. Una carencia de auto-consciencia de los participantes: las evaluaciones de personalidad se utilizan a menudo para ayudar a los lĂderes y miembros de equipo a aumentar sus auto-consciencias. Sin embargo, las aproximaciones existentes se enfocan en las fortalezas/debilidades o preferencias, dejando asĂ por fuera la perspectiva dentro de los patrones del comportamiento y las emociones que tĂpicamente obstaculizan el desarrollo, a pesar de las buenas intenciones que tenga todo el mundo. Para que tanto lĂderes como empleados se desarrollen, ellos deben comprender cĂłmo sucede esto para ellos al estar conscientes de su naturaleza, emociones y cĂłmo se organiza su cerebro. Esto les permite saber cĂłmo ellos procesan la informaciĂłn y quĂ© obstáculos se ponen en su camino –miedo, vergĂĽenza, etc. – al intentar nuevos comportamientos y cambiarse de reacciones no productivas provenientes de otras personas y situaciones laborales.
2. Esperar que sistemas de competencia conductual desarrollen el comportamiento: la mayorĂa de los sistemas de competencia conductual utilizan una aproximaciĂłn Ăşnica que no comprende el rango de diferencias en los estilos de personalidad y preferencias individuales en todos los lĂderes. Estos sistemas no consideran la dinámica natural de la personalidad del lĂder y las respuestas subjetivas del empleado. Los lĂderes pueden creer que están cambiando su comportamiento cuando los empleados experimentan exactamente lo mismo. Definir cĂłmo esperamos que se comporte la gente puede aumentar los niveles de ansiedad tanto en lĂderes como en empleados, causando que las iniciativas fallen ya que el cerebro no puede desarrollarse cuando se encuentra a sĂ mismo en un estado de auto-protecciĂłn. Los modelos de competencia que no estĂ©n integrados con un entendimiento de los diferentes estilos de personalidad de tanto lĂderes como empleados y que no tengan un programa continuo de desarrollo experiencial en conjunto con una profunda estrategia de responsabilidad están destinados a fallar.
3. No tener un compromiso continuo para el desarrollo: cuando aprendemos a experimentar nuevas cosas, todas estas se guardan en nuestra memoria de corto plazo. Cuando utilizamos por primera vez eso que aprendimos se gasta energĂa para recuperarlo y es más fácil ir con los patrones automáticos del comportamiento. SĂłlo mediante una práctica consciente repetida y experiencias emocionales, eso se mueve a nuestros bancos de memoria de largo plazo donde es más fácil recuperarlo. Esto significa que asistir a un taller, leer un libro o tener un par de sesiones con el psiquiatra no afectarán a largo plazo sin un seguimiento consistente y experiencias repetidas. Nuestros cerebros son capaces de crear nuevos patrones de comportamiento y nuevas trayectorias, pero sĂłlo sabiendo no cambia nuestros comportamientos o los hábitos de nuestras mentes. Desafortunadamente, el funcionamiento de nuestros cerebros y lo que lleva desarrollarlos no se encuentra incorporado en la mayorĂa de los programas de desarrollo de lĂderes y equipos. Sin un compromiso continuo en un proceso de desarrollo, las personas actĂşan en piloto automático, volviendo a hacer lo que siempre han hecho.
4. Creer que el contenido es más importante que la gente: es un malentendido básico y demasiado comĂşn que el mismo contenido de adiestramiento es lo más importante; por ende, el desarrollo del liderazgo y equipo se enfocan en las habilidades y comportamientos en vez de lo que impulsa al comportamiento y en lo que los lĂderes y empleados necesitan y sienten durante un proceso de desarrollo. La creencia fundamental parece ser que el desarrollo es Ăşnicamente una actividad cognitiva y por sus propios medios puede producir cambios en el comportamiento. Mientras esto es una idea cautivante y que potencialmente puede ahorrar tiempo y dinero, simplemente no sirve de nada. Tanto lĂderes como empleados son seres emocionales y sociales y un programa de desarrollo necesita incluir a la persona como un todo y el cĂłmo se organiza su cerebro debe ser considerado para que el desarrollo sea efectivo. Lejos de implementar nuevos comportamientos por su propia cuenta sin el compromiso de otros, la mayorĂa de los lĂderes y empleados no cambiarán.
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Este es el resumen del artículo "Por quĂ© los programas de liderazgo y desarrollo de equipos suelen fracasar" publicado en Abril 2013 en la revista HRE Online.
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