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Demasiado de algo bueno | 
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| Es natural que los lÃderes traten de utilizar al máximo sus fortalezas. La teorÃa de las ventajas comparativas dirige a las personas, los paÃses y las compañÃas a enfocarse hacia lo que hacen mejor. En el libro Fear Your Strengths (Témale a sus fortalezas) de Robert Kapland y Robert Kaiser, se comenta que lo que uno hace mejor puede convertirse en el mayor problema. La contundencia puede convertirse en acoso, la decisión puede convertirse en terquedad y la bondad puede convertirse en indecisión.
Los gerentes que se basan en su fuerza se convierten en martillos que ven todos los problemas como un clavo. Jefes muy fuertes pueden convertir a sus subordinados en chivos expiatorios y los obsesionados con el consenso pueden institucionalizar la ambigüedad. En la polÃtica: el talento de Barack Obama para la retórica le ha distraÃdo de los aspectos prácticos de la formulación de polÃticas y la pasión de François Hollande por ser normal lo ha hecho muy pequeño para su cargo.
Pero algunos lÃderes exitosos lo son porque llevan sus fortalezas a los extremos: Richard Branson ha llevado a Virgin a ser una marca global por su habilidad para lidiar con “los lobos ferocesâ€.
Las habilidades del liderazgo dependen del contexto. Trabajar para Margaret Thatcher era tal pesadilla que en 1981 sus asesores cercanos escribieron un memo donde la criticaban por haber roto todas las reglas de la buena gerencia, por el acoso hacia los más débiles, por la crÃtica a sus compañeros de trabajo y por negarse a dar el reconocimiento y crédito a los demás. Pero todo este comportamiento abrasivo de la Thatcher era lo que necesitaba la Gran Bretaña en 1980.
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Este es el resumen del artículo "Demasiado de algo bueno" publicado en Junio 08, 2013 en la revista The Economist.
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