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Elogio a los microgerentes | 
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| Aunque muchos expertos en liderazgo colocan la microgestión como el Enemigo Público Nº 1, puede ser una herramienta poderosa para lograr las cosas, y desarrollar el talento. Se puede hacer microgerencia porque no se confÃa en nadie más que haga su trabajo tan bien, o porque se está tan apasionado con su trabajo que siempre se quiere mejorarlo. O mejor aún, porque se tiene una visión de cómo deberÃa funcionar el negocio, y se está preparado para apoyarlo con acciones. Claro que una vez que un empleo, o una compañÃa se hacen demasiado complejos o grandes, es más difÃcil obtener la visibilidad y el tiempo para seguir siendo un experto, y los microgerentes tienen que serlo. Esta es una verdadera zona de peligro. Usted no tiene suficiente tiempo en el dÃa, o la energÃa, para mantener el ritmo necesario. O se decide por el principio de microgerencia selectiva, o sigue tratando de hacer lo que no puede ser hecho.
Al ejecutivo moderno se le enseña que para dirigir personas de forma efectiva hay que delegar y después quitarse de en medio. Pero delegar es solo el primer paso. No es delegar y olvidar; debe delegarse y seguirse Ãntimamente involucrado con lo que ocurre después. Usted ni quiere ni puede hacer el trabajo de todos. Pero cuando se tiene una profunda pasión por un negocio, también se tiene la responsabilidad de estar involucrado con la forma en que esa visión está siendo ejecutada. A veces se le puede ir la mano, pero es preferible interferir ocasionalmente en el trabajo de un subordinado para decir su punto de vista, que dejar de darle feedback en tiempo real para ayudarlo a que crezca y brille. La dicotomÃa entre delegar y la microgerencia es falsa y se presta a confusión. No es una o la otra. Son ambas.
Los microgerentes deben ser selectivos, no pueden meterse en los detalles de todo. Mickey Drexler entrevista a cada uno que contrata en la corporación en la J. Crew de US$ 2.2 mil millones, pero deja que otros lÃderes se encarguen del Departamento de Informática. Steve Jobs estaba involucrado Ãntimamente con cada producto diseñado por la compañÃa, y estuvo muy ligado al diseño de las escaleras de cristal de las tiendas Apple, pero los asuntos financieros y operacionales eran delegados a Tim Cook, entonces el segundo al mando de Jobs y ahora el CEO de Apple. Aun Jeff Immelt, CEO de General Electric, es un microgerente selectivo.
Otra clave: los microgerentes deben ser expertos. Sam Walton gasta la mayorÃa de su tiempo volando en su pequeño avión, visitando las tiendas, profundizando su conocimiento sobre la marcha. Cuando tiene algo que decir, esto tiene una profunda credibilidad. Finalmente, se necesita un equipo fuerte y confiable para ser un microgerente. Jobs no hubiera podido pasar semanas con el equipo de diseño del iPhone si no hubiera habido alguien ocupándose de la “tiendaâ€. De no ser por Tim Cook, quizás la leyenda de Steve Jobs no serÃa lo que es.
Los mejores microgerentes son los mejores desarrolladores de talento. Su atención a los detalles, su conocimiento Ãntimo del negocio, y el involucrarse profundamente en lo que está sucediendo, realmente permiten delegar más, y no menos. Su posición al centro del trabajo crea una oportunidad para retar a los subordinados con grandes tareas precisamente porque están informados. Delegar en grande no lleva el mismo tipo de riesgo que lo que representarÃa para el gerente tÃpico. Y la paradoja final: los microgerentes realmente ayudan a otros a ser mejores de lo que ellos mismos son.
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Este es el resumen del artículo "Elogio a los microgerentes" publicado en Octubre 2013 en la revista Inc.
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