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La ca铆da y auge de la Planificaci贸n Estrat茅gica (II) | 
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| Planificaci贸n, planes y planificadores
Las dificultades encontradas por la planificaci贸n estrat茅gica arrojan dos mensajes claros: 1) los gerentes de cada unidad de negocio deben hacerse cargo del proceso de estrategia, y 2) nunca lograr谩n hacerlo mediante procesos formales.
Los gerentes tienen la autoridad para lograr el compromiso de su gente, y el acceso a la informaci贸n blanda tan importante para hacer estrategia. Sin embargo, dadas las presiones de tiempo, tienden a favorecer la acci贸n sobre la reflexi贸n. Los planificadores, por otro lado, tienen el tiempo y la inclinaci贸n hacia el an谩lisis, pero carecen de las ventajas de los gerentes. Deben entonces trabajar como 鈥渁nalistas blandos鈥, cuyo prop贸sito es hacer las preguntas adecuadas a los gerentes, en lugar de buscar las respuestas correctas.
Planificaci贸n como Programaci贸n Estrat茅gica: la planificaci贸n no puede generar estrategias, pero basada en estrategias viables dadas, puede hacerlas operacionales. Este proceso de programaci贸n implica 1) codificaci贸n (expresar las estrategias en t茅rminos lo suficientemente claros, para que sus consecuencias puedan trabajarse en detalle), 2) elaboraci贸n (descomponer las estrategias codificadas en sub-estrategias, programas y planes de acci贸n) y 3) conversi贸n (considerar los efectos que tienen los cambios sobre las operaciones). Debe aclararse que la Programaci贸n Estrat茅gica no es la mejor forma, y a veces ni siquiera es requerida 鈥 los gerentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente.
Planes como herramientas para comunicar y controlar: la raz贸n m谩s obvia para programar una estrategia es la coordinaci贸n 鈥 asegurar que todos en la organizaci贸n halan en la misma direcci贸n. Los planes funcionan como medios que informan sobre las intenciones estrat茅gicas, tanto interna como externamente (por ejemplo, para lograr apoyo moral o material de terceras personas).
Planificadores como buscadores de estrategias: es responsabilidad de los gerentes descubrir y poner en uso las estrategias. Los planificadores, pueden ayudarlos, escudri帽ando en lugares que los gerentes no visitan e incluso en empresas competidoras.
Planificadores como analistas: los planificadores m谩s efectivos pasan gran cantidad de tiempo analizando asuntos espec铆ficos, m谩s que en el propio proceso de elaborar la estrategia.
Planificadores como catalizadores: los planificadores no s贸lo deben exhortar a que los gerentes planifiquen; deben promover cualquier comportamiento que lleve a un desempe帽o efectivo en situaciones dadas, y a pensar en el futuro en formas creativas. Deben obligarlos a cuestionar la sabidur铆a convencional, utilizando t谩cticas como hacer preguntas dif铆ciles.
Tipos de planificadores: existen dos tipos bien definidos 1) los de mano derecha o anal铆ticos, se dedican a traer orden a la organizaci贸n. Programan y comunican cuidadosamente, y se aseguran que todos los datos sean tomados en cuenta. 2) los de mano izquierda o creativos, les gusta conseguir la estrategia en los lugares m谩s extra帽os, y lo hacen en forma m谩s intuitiva (estudios peque帽os y sencillos). Las habilidades del segundo corresponden mejor con las capacidades del hemisferio izquierdo del cerebro; de all铆 su nombre. La mayor铆a de las organizaciones requieren de ambos tipos; es tarea de la alta gerencia asegurar que cuentan con ambos, en las proporciones adecuadas.
Los l铆mites de la formalizaci贸n: los seres humanos tenemos la tendencia de formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos estar conscientes de que la formalizaci贸n tiene l铆mites, y estos deben ser bien entendidos, especialmente para actividades tan complejas y creativas como la elaboraci贸n de estrategia. La experiencia muestra que es necesario flexibilizar el proceso, en lugar de intentar sellarlo con formalizaci贸n innecesaria.
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Este es el resumen del artículo "La ca铆da y auge de la Planificaci贸n Estrat茅gica (II)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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