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Tres problemas que no se resuelve hablando | 
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| Los di谩logos constructivos son parte vital de las funciones de cualquier l铆der. Pero la importancia del dialogo y la comunicaci贸n como una habilidad de liderazgo es algo que a menudo no se examina. En la actualidad una amplia evidencia muestra que hay un tiempo y lugar para conversar, y que cualquier l铆der o aspirante a l铆der se beneficiar铆a al considerar seriamente los inconvenientes de algunos tipos de di谩logo. Los matices que se encuentran dentro y alrededor de las conversaciones son a menudo tan importantes como ellas mismas. Veamos tres situaciones en que el di谩logo, per se, puede no ser la respuesta de un liderazgo eficaz:
"Toda esa charla y ninguna acci贸n": Los di谩logos pueden crear la ilusi贸n de que algo se est谩 haciendo o que uno est谩 progresando cuando todo lo que est谩 ocurriendo es comunicaci贸n sin la necesaria acci贸n. Una investigaci贸n de 2004 define tres tipos de reflexivos: "reflexivos comunicativos", son los que requieren a otros para completar sus conversaciones internas y hacer posible un desempe帽o exitoso; "reflexivos aut贸nomos", que se desconectan de los dem谩s para concluir sus di谩logos internos y son mucho m谩s estrat茅gicos; y "meta reflexivos", que utilizan los valores fuertemente arraigados para guiar su reflexividad. Se concluy贸 que los que dependen de otros para ayudarles a completar sus di谩logos son m谩s propensos a permanecer inm贸viles dentro de la jerarqu铆a de la organizaci贸n, mientras los que conf铆an en sus propios di谩logos internos se mueven hacia arriba y los meta reflexivos se mueven lateralmente dentro de las organizaciones. El di谩logo nos llama la atenci贸n hacia fuera y crea una sensaci贸n de movimiento, pero a menudo es ineficaz si no se traduce esta experiencia en una visi贸n y un di谩logo interno que lo mueva hacia arriba dentro la organizaci贸n, o si se quiere animar a otros a avanzar tambi茅n.
Una mayor sensibilidad emocional: Aunque los di谩logos que progresan exclusivamente a trav茅s de la comprensi贸n mutua y la conexi贸n emocional pueden ser 煤tiles cuando se forman los equipos, pueden ser muy destructivos en las negociaciones en particular. Podemos estar en problemas si lo 煤nico que hacemos es "sentir" lo que otra persona est谩 diciendo con el fin de comprenderla. Una serie de estudios han demostrado que este tipo de sensibilidad emocional puede ser perjudicial para el resultado de una discusi贸n en la mesa de negociaci贸n. En cambio, otra forma de la empat铆a, la cognitiva, puede ser m谩s 煤til en el descubrimiento de acuerdos ocultos dentro de la negociaci贸n, pues requiere el uso de la cabeza, as铆 como del coraz贸n en la negociaci贸n. Vale la pena ver realmente las cosas desde el punto de vista de la otra persona para poder escapar de los propios prejuicios.
Consenso "ilusorio": Los di谩logos a menudo se establecen con el fin de llegar a un consenso, pero el consenso por s铆 no implica un liderazgo eficaz. Los seres humanos, como grupo, son propensos a m煤ltiples ilusiones, distorsiones y trampas psicol贸gicas, y tener un consenso en base a esto puede llevar a un enga帽o en masa en lugar de a un liderazgo realmente efectivo. Todos somos propensos a caer en las trampas psicol贸gicas, por lo que podr铆amos llegar a un consenso, y estar completamente equivocados.
Como proceder: Todo di谩logo debe ser seguida por la reflexi贸n interna para evitar el estancamiento. Prov茅ase a s铆 mismo conscientemente de datos conversacionales y permita que su propio cerebro procese esto profundamente. En segundo lugar, no se deje llevar por el intercambio de emociones durante las negociaciones, aunque se compartan puntos de vista. Y el hecho de que todos podamos caer en las trampas psicol贸gicas sugiere que las decisiones deben trascender el consenso y pudiera ser necesario implementar alternativas "mejor pensadas". Estos estudios sugieren que ser un l铆der efectivo requiere estar abierto al dialogo, tanto exterior como interior; utilizar la cabeza y el coraz贸n; y, a veces, actuar en contra del consenso del grupo. La pr贸xima vez que se vea envuelto en un di谩logo, vigile si cae en alguna de estas trampas.
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Este es el resumen del artículo "Tres problemas que no se resuelve hablando" publicado en Mayo 2014 en la revista Harvard Business Review.
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