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La mayorÃa de los conflictos no tienen nada que ver con la personalidad | 
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| Los conflictos suceden en todas partes, incluso en el lugar de trabajo. Cuando suceden, se vuelve tentador culpar a las personalidades. Pero con mucha frecuencia, la verdadera causa de los conflictos laborales yace en la situación como tal, en lugar de las personas que están involucradas en ellos. Entonces, ¿por qué culpar automáticamente a nuestros compañeros de trabajo? Culpe más bien a la psicologÃa y a la polÃtica organizacional que nos hace simplificar demasiado las cosas y a llegar a conclusiones incorrectas o incompletas.
Los motivos reales de los conflictos son mucho más difÃciles de plantear –y resolver– debido a que es probable que sean complejos, matizados, y polÃticamente sensibles. Por ejemplo, los intereses de las personas pueden estar verdaderamente opuestos; las funciones y niveles de autoridad podrÃan no estar correctamente definidas o delimitadas; pueden existir incentivos reales para competir en lugar de colaborar; y es posible que exista poca o ninguna rendición de cuentas o transparencia sobre lo que la gente hace o dice.
Centrarse demasiado en causas hipotéticas o irrelevantes de estos conflictos puede ser fácil y divertido en el corto plazo, pero crea el riesgo a largo plazo de que las causas subyacentes de los mismos no se aborden o se arreglen.
Asà que, ¿cuál es el enfoque adecuado para resolver los conflictos en el trabajo?
1. Mire la dinámica situacional que está provocando o agravando el conflicto, la cual es probable que sea compleja y multifacética. Considere cuánto podrÃa necesitar la resolución de este conflicto de la participación, apoyo y compromiso de otras personas o equipos dentro de la organización. Por ejemplo, si las funciones no están claramente definidas, un jefe podrÃa necesitar aclarar quién es el responsable de qué. Si bien los incentivos recompensan a los individuos en lugar del desempeño de los equipos, se puede hacer un llamamiento a Recursos Humanos para que ayude a alinear mejor los incentivos con los objetivos de la organización.
2. Piense en cómo ambas partes podrÃan tener que asumir riesgos para cambiar el statu quo: los sistemas, las funciones, procesos, incentivos o niveles de autoridad. Para ello, realice y discuta la siguiente pregunta: "¿Si no estuviéramos los dos realizando estas funciones, qué tipo de conflicto se podrÃa esperar de otras dos personas realizando estas funciones?" Por ejemplo, si yo soy un comerciante y usted trabaja en gestión de riesgo, existe una diferencia fundamental en nuestras perspectivas y prioridades. Vamos a hablar de cómo optimizar los objetivos contrapuestos de los beneficios versus la seguridad, y el riesgo versus el retorno, en lugar de hablar primero acerca de su enfoque conservador orientado a los datos en cuanto a la toma de decisiones y compararlo con mi mayor estilo intuitivo en la búsqueda de riesgos.
3. Si usted u otros sienten que debe usar pruebas de personalidad como parte de la resolución de conflictos, considere la posibilidad de utilizar unas evaluaciones de personalidad que sean no categóricas y bien validadas como el Inventario de Personalidad Hogan o la Evaluación IPIP-NEO de las "Cinco Grandes" dimensiones de la Personalidad. Tanto el Inventario de Personalidad Hogan y el NEO posiblemente identifiquen algunos temas de desarrollo impactantes para casi cualquiera que sea lo suficientemente valiente como para tomarlos, por ejemplo, diciéndole que usted es obstinado, que probablemente se irrita con mucha facilidad y que toma las crÃticas muy a pecho. Mientras que a menudo es difÃcil aceptar este tipo de resultados, éste es precisamente el tipo de feedback que puede ayudar a construir la auto-conciencia y comprensión mutua entre dos o más personas que están en medio de un conflicto.
Un tratamiento sin diagnóstico es mala praxis. Y un tratamiento con categorÃas superficiales o inexactas del diagnóstico puede ser igual de malo. Para solucionar un conflicto, se necesita encontrar, diagnosticar y abordar las causas y efectos reales –no las imaginarias.
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Este es el resumen del artículo "La mayorÃa de los conflictos no tienen nada que ver con la personalidad" publicado en Mayo 2014 en la revista Harvard Business Review.
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