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C贸mo competir en el mercado del comercio electr贸nico de China | 
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| Un n煤mero sorprendente de empresas occidentales han tropezado en el comercio electr贸nico en China. Para tener 茅xito se requiere un nuevo pensamiento:
1. No lograr adaptarse al mercado chino. eBay entr贸 en China en el 2002 con la adquisici贸n de EachNet, jugador nacional en el mercado de consumidor a consumidor. Desde entonces, la empresa ha invertido cerca de US$ 400 millones de d贸lares en esa aventura y su cuota de mercado descendi贸 del 85% en 2002 al 8,2% en 2007. La cuota de mercado de EachNet cay贸 posteriormente hasta el 0,7%, mientras que la compa帽铆a china Taobao, controla el 90,3% del mercado de consumidor a consumidor.
2. La insistencia en una plataforma de tecnolog铆a global est谩ndar. eBay cometi贸 el error de suspender la plataforma de tecnolog铆a de EachNet y mover todos los usuarios a la 鈥減lataforma global鈥 eBay. Esto caus贸 una significativa desaceleraci贸n de la velocidad de navegaci贸n y la frustraci贸n del usuario. Al cabo de seis meses Taobao se convirti贸 en el l铆der del mercado mientras que eBay estaba implementando su migraci贸n tecnol贸gica.
3. No mirar a la competencia. Groupon, la mayor compa帽铆a de compras en l铆nea en los Estados Unidos, tambi茅n tuvo dificultades para establecerse en China. Una de las razones: hab铆a m谩s de 1.000 empresas que prestan el mismo servicio en China en el momento en que Groupon entr贸 al mercado, en el 2011. Debido al alto grado de competencia, la tasa de comisi贸n media (12%) fue dr谩sticamente menor que en los EE.UU. (50%).
4. Una incapacidad para hacer frente a los retos de las autoridades chinas. Google choc贸 con el gobierno chino en cuanto a la censura de su motor de b煤squeda y durante el 2010 se retir贸 del mercado de China. M谩s recientemente, la cuota de mercado de Google en China se sit煤a en alrededor del 17%, muy por detr谩s de Baidu.com, el principal motor de b煤squeda en China.
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Este es el resumen del artículo "C贸mo competir en el mercado del comercio electr贸nico de China" publicado en Mayo 2014 en la revista Sloan Management Review.
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