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Principios estratégicos para competir en la era digital | 
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| La digitalización se encuentra reescribiendo las reglas de la competencia, siendo las compañÃas dominantes las que tienen un mayor riesgo de quedarse atrás. He aquà seis tipos de decisiones importantes que los CEOs deben tomar para resolver el desafÃo estratégico que representa la revolución digital:
1. ¿Comprar o vender empresas dentro de su cartera? El crecimiento y rentabilidad de algunas empresas se vuelven menos atractivos en un mundo digital, asà como también cambian las capacidades necesarias para competir. En consecuencia, la cartera de negocios dentro de una empresa puede ser objeto de modificación si es para lograr su perfil financiero deseado o para reunir los talentos y sistemas necesarios. Las compañÃas que carecen de suficiente tamaño o esperan un significante inconveniente a nivel digital deben considerar ceder sus empresas. Algunas aseguradoras, por ejemplo, pueden verse superadas por jugadores del mundo digital que puedan afinar los riesgos.
2. ¿Dirigir a sus clientes o seguirlos? Las empresas titulares también tienen oportunidades de lanzar estrategias perjudiciales. Un grupo de corretaje de bienes raÃces europeo con una importante y exclusiva participación controlada en el mercado de cotizaciones, decidió actuar antes de que sus rivales digitales invadieran su espacio. Éste creó una plataforma basada en la web abierta a todos los corredores (muchos de ellos competidores) y ahora se ha convertido en el principal mercado nacional, con una participación cada vez mayor. En otras situaciones, la decisión correcta puede ser la de pasar por alto las jugadas en el mundo digital –particularmente en industrias de difÃcil acceso, con complejidad en las regulaciones y patentes que protejan el flujo de los beneficios.
3. ¿Cooperar o competir con nuevos atacantes? Una gran empresa titular dentro de una industria que esté sufriendo trastornos digitales puede sentirse como una ballena que está siendo atacada por un bando de pirañas. Mientras que en el pasado es posible que haya habido uno o dos nuevos competidores invadiendo su espacio, pueden existir docenas de ellos en este momento –causándole dolor con sus ataques, aunque ninguno de ellos sea fatal. PayPal, por ejemplo, se encuentra aprovechando tajadas de empresas dedicadas a actividades de pago, mientras Amazon se alimenta de préstamos realizados a pequeñas empresas. Las empresas pueden neutralizar estos ataques al realizar rápidamente imitaciones de propuestas o incluso adquiriendo a sus atacantes. Sin embargo, no es posible defender todos los frentes al mismo tiempo, asà que la cooperación con algunos atacantes puede tener más sentido que competir en contra de ellos.
4. ¿Diversificar o redoblar la inversión en iniciativas digitales? Como las oportunidades y desafÃos de la era digital se encuentran proliferando, decidir dónde colocar las nuevas apuestas representa un constante dolor de cabeza para los lÃderes de las empresas. La diversificación reduce los riesgos, asà que muchas empresas se ven tentadas a permitir que mil flores se abran. Aunque a menudo estas pequeñas iniciativas, innovadoras sin embargo, no reciben la suficiente financiación para durar o son fácilmente imitables por sus competidores. Una de las respuestas es pensar como un fondo de inversión de capital privado y sembrar múltiples iniciativas, pero siendo lo suficientemente disciplinado para eliminar a aquellos que no ganen rápidamente impulso y financiar a los que verdaderamente tengan un potencial perturbador. Desde 2010, el Fondo Global de Innovación para la Salud de la farmaceuta Merck, con US$500 millones bajo su gestión, ha invertido en más de 20 emprendimientos con posiciones en informática para el sector de la salud, medicina personalizada y otras áreas –y sigue en la búsqueda de nuevos prospectos. Otras empresas, como BMW y Deutsche Telekom, han creado divisiones para financiar emprendimientos digitales. La alternativa es la de redoblar la inversión en un área determinada, lo que puede convertirse en la estrategia correcta para las industrias con un inmenso valor en riesgo.
5. ¿Mantener separadas las empresas digitales o integrarlas con las actuales que son no digitales? Integrar las operaciones digitales directamente con las empresas fÃsicas puede crear un valor adicional –por ejemplo, al proporcionar funcionalidades multicanal para los clientes o al ayudar a las empresas a compartir infraestructura, tal como lo hacen las redes de cadenas de suministro. Estos enfoques hÃbridos que involucran tanto a organizaciones digitales independientes como a las que están bien integradas son posibles, por supuesto, para las empresas que poseen diversas carteras de negocios.
6. ¿Delegar o poseer la agenda digital? Promover la agenda digital toma un montón de tiempo y atención por parte de la alta gerencia. El comportamiento de los clientes y las situaciones competitivas se encuentran evolucionando rápidamente, y una eficaz estrategia digital exige de una amplia orquestación funcional que puede requerir de la participación del CEO de la empresa. Ante la necesidad de organizar los asuntos funcionales y regionales relacionados con la digitalización, algunas empresas se encuentran creando un nuevo puesto: el de gerente digital (o su equivalente), una forma común de presentar a un talento externo con una mentalidad digital que proporcione un enfoque para la agenda digital de la compañÃa. Independientemente del modelo organizacional o de liderazgo que un CEO y una junta directiva escojan, es importante que se tenga en cuenta que la digitalización es un objetivo en movimiento. La naturaleza emergente de las fuerzas digitales significa que aprovecharlas es un viaje, no un destino –es una implacable experiencia de liderazgo y una rara oportunidad de reposicionar a las empresas en la nueva era de la competencia y el crecimiento.
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Este es el resumen del artículo "Principios estratégicos para competir en la era digital" publicado en Mayo 2014 en la revista McKinsey Quarterly.
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