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Manteniendo a la familia en la empresa | 
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| En econom铆as de avanzada, as铆 como en mercados emergentes, la mayor铆a de las empresas empiezan como negocios de familia. Algunas se convierten en motores de la econom铆a, pero estudios sugieren que s贸lo el 5% se mantiene creando valor accionario m谩s all谩 de la tercera generaci贸n. M谩s que velar por los intereses del negocio, los herederos luchan por el tama帽o del pago de sus dividendos, la composici贸n de la junta directiva y quien logra la oficina del presidente ejecutivo.
Para entender mejor c贸mo construir y gerenciar un negocio familiar, McKinsey llev贸 a cabo entrevistas con l铆deres familiares de 11 empresas, nueve en Estados Unidos y Europa y dos en mercados emergentes. Todas tienen como m铆nimo cien a帽os de edad (la m谩s vieja de 250 a帽os) y sus sobrevivientes son exitosos, siete tienen ganancias de m谩s de US$10 mil millones y todas han potenciado crecimiento y son financieramente s贸lidas. La clave de su supervivencia ha sido un fuerte gobierno, el compromiso de pasar los valores de generaci贸n a generaci贸n y la convicci贸n de saber lo que significa la propiedad. Las familias que poseen el negocio establecieron sistemas de chequeos y balances para llevar a cabo los roles de la familia en tres dimensiones vitales de gobierno: propiedad, supervisi贸n de la directiva y gerencia.
Las empresas familiares pueden mantener sus estrategias a largo plazo mediante recursos como s贸lidas juntas directivas, normas inflexibles de meritocracia, diversificaci贸n de riesgos y renovaci贸n comercial a trav茅s de la gerencia activa del portafolio de negocios. Las directivas s贸lidas son particularmente importantes para complementar las habilidades de la empresa con perspectivas estrat茅gicas frescas que provengan de calificados agentes externos. Con relaci贸n a esto 煤ltimo, no cabe duda que es necesario que la junta directiva incluya una proporci贸n de personas que no pertenezcan al grupo familiar (quienes deben calificar seg煤n un proceso establecido de selecci贸n interna).
En cuanto a la meritocracia, el nepotismo es la manera m谩s obvia de destruir un negocio familiar. Para controlar el deseo humano natural de favorecer a sus propios parientes, estas empresas deben establecer una verdadera meritocracia. Al respecto, la mitad de las organizaciones evaluadas decidieron no tener a sus miembros completamente involucrados en la gerencia. En el resto de las organizaciones, s贸lo los miembros familiares que hab铆an probado su competencia, pod铆an ser considerados como aptos para gerentes.
La diversificaci贸n de la estrategia. La mayor铆a de la muestra en el sondeo, son holdings con subsidiarias independientes que pueden ser comerciadas p煤blicamente pero permanecen bajo el control de la organizaci贸n principal. Manteniendo el holding privado, la familia evita presiones de accionistas externos para obtener altos y r谩pidos retorno y permite a la empresa buscar las estrategias de diversificaci贸n necesarias para alcanzar rentabilidad sostenida y supervivencia pese a los cambios de los ciclos de negocios.
Sobre el enfoque en el desempe帽o a largo plazo, de las empresas familiares consideradas, los sobrevivientes comparten un fuerte v铆nculo cultural combinado con metas cuantitativas para crecimiento y ganancias. Cuando se pregunt贸 a las organizaciones por los desempe帽os trimestrales, ninguna se refiri贸 a ellos sino que tomaron plazos hasta de cinco a帽os y d茅cadas. As铆 en los 煤ltimos 10 o 20 a帽os la mayor铆a de los accionistas han disfrutado de retornos para sus accionistas por encima de los 铆ndices burs谩tiles.
Ninguna empresa familiar sobrevive a menos que se gerencie profesionalmente. Pero asegurarse de que los miembros del grupo quieren mantenerse dentro de ellas como propietarios, generaci贸n tras generaci贸n es igualmente importante. Los negocios familiares ofrecen beneficios no necesariamente econ贸micos como una posici贸n respetada en la sociedad, el orgullo y el sentimiento de pertenencia, la tradici贸n y la oportunidad de algunos miembros de trabajar en el negocio o para otros tras la b煤squeda de intereses compartidos. Tal como las generaciones se suceden, cada empresa enfrenta el reto de hacer atractivo el liderazgo continuo. Otra manera de mantener contento a los miembros es brindarles servicios como asesoramiento tributario, consejo educativo a las nuevas generaciones y otras facilidades.
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Este es el resumen del artículo "Manteniendo a la familia en la empresa" publicado en 4to trim 2003 en la revista McKinsey Quarterly.
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