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En el horizonte | 
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| A principios de este año McKinsey Quarterly decidió celebrar su medio siglo organizando una reunión de algunos de los principales pensadores de negocios del mundo y preguntándoles qué esperar de las gerencia en los próximos 50 años. La edición especial resultante de Quaterly es inevitablemente variada. Tres cuestiones destacan:
1. La aparición de las máquinas inteligentes tendrá un impacto dramático en el papel de los ejecutivos. La 1ra era de la máquina dio origen a la gerencia moderna: las empresas contrataron ejércitos de gerentes para coordinar los trabajadores que operaban las máquinas, y organizar las cadenas de suministro y sistemas de distribución. La 2da era de la máquina volverá a configurar la disciplina: gran parte del trabajo de los jefes, desde el análisis de datos complejos a la contratación de personal y el establecimiento de bonificaciones, será automatizado. Algunas empresas ya han comenzado a delegar las decisiones de gerencia de las máquinas. Los altos directivos tendrán que repensar sus roles y entregar algunas de sus funciones a las máquinas inteligentes, que siempre serán mejores en el análisis de datos que los humanos. Los ejecutivos se centrarán cada vez más en las dos cosas que los seres humanos todavÃa pueden hacer mejor que las máquinas: motivar a las tropas y producir pensamientos que cambien el juego.
2. Un nuevo giro en una familiar preocupación sobre la productividad. El crecimiento económico tradicionalmente ha sido impulsado por dos cosas: una mayor productividad y más trabajadores. Pero el crecimiento de la productividad ha sido decepcionante en los últimos años, y la población está comenzando a envejecer. McKinsey sostiene que hay buenas razones para ser optimistas sobre la mejora de la productividad. La revolución de la tecnologÃa repotenciará lo que antes parecÃan tecnologÃas de gerencia maduras, como la producción racionalizada y la gerencia de la cadena de suministro. La computación en la nube permite a las pequeñas empresas emplear un poder de cómputo que una vez estuvo reservado a las grandes empresas. Pero las mayores ganancias potenciales vendrán de centrarse en áreas de la economÃa que, o bien han sido pasadas por alto, debido a la falta de imaginación, o se han estancado, ya que están protegidas por poderosos intereses. Existe un amplio margen para aumentar la productividad en el uso de materiales industriales: mediante la expansión del reciclaje y la reutilización de los metales y otras materias; mediante la sustitución de los materiales no tan óptimos por otros mejores (como los compuestos de fibra de carbono para reemplazar metales en coches y aviones), y mediante el uso de materiales "virtuales" en lugar de los fÃsicos, como con los libros digitales y discos.
3. Un giro en una preocupación muy conocida, la globalización. La comprensión de los mercados emergentes ya no será suficiente. Los gerentes tendrán que familiarizarse con una serie alucinante de ciudades de nivel medio en el mundo en desarrollo para poder subirse a la próxima ola de la globalización. La mitad del crecimiento del PIB en el mundo entre 2010 y 2025 vendrá de 440 ciudades en los mercados emergentes: los gerentes tendrán que aprender sobre grandes y oscuros lugares, Tianjin (China), Porto Alegre (Brasil) y Kumasi (Ghana), que podrÃan ser hogares de los competidores y consumidores. En 2025 no menos del 45% de las mayores empresas del mundo se basarán en los mercados emergentes, en comparación con sólo el 5% en 2000. Los estrategas de las multinacionales tendrán que aprender a "alejarse" para producir un enfoque global coherente y luego "acercarse" para adaptar sus estrategias a la idiosincrasia de cada ciudad en particular y a la taxonomÃa de los consumidores en cada una. Tal complejidad sugiere que necesitarán toda la ayuda que puedan conseguir, y tal vez las máquinas inteligentes resulten ser mejores guÃas incluso que los consultores de gerencia.
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Este es el resumen del artículo "En el horizonte" publicado en en la revista The Economist.
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