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TutorÃa en la cima | 
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| Hasta ahora, que los lÃderes principales tengan un mentor ha sido más bien informal (un CEO discute la modernización de sistemas con un ejecutivo de informática durante el almuerzo). Pero hay cada vez más organizaciones que están reconociendo el valor que tienen esas conversaciones: la oportunidad de aprender de colegas que podrÃan haber seguido carreras similares o que poseen un conjunto diferente de habilidades, experiencias y percepciones. Y en ellas los lÃderes de RH están trabajando con los ejecutivos de la cima para establecer infraestructuras que permitan que exista esta actividad con los mentores. Están ayudando a crear y construir relaciones sostenibles entre los lÃderes principales y otros, ya sea dentro o fuera de su organización, ofreciendo un entrenamiento o guÃa mÃnima y después echándose a un lado. Antes de establecer un programa de tutelaje de ejecutivos, RH debe identificar claramente las metas del programa. Algunos programas están condenados al fracaso antes de empezar porque el resultado no está claro, o el compromiso de tiempo es demasiado demandante.
A veces las relaciones de tutelaje son vistas como compromisos con final abierto sin fecha de terminación. Se debe empezar en una forma más pausada, estableciendo de antemano una frecuencia de reunión espaciada. Si todo fluye, ambos [el mentor y el tutelado] podrÃan querer reunirse más a menudo. Otras veces RH puede subestimar el nivel de resistencia de los participantes. El programa puede despegar con una explosión y pronto desvanecerse porque todos han perdido el interés. Toda relación debe ser autosostenible. Ambos lados necesitan compartir intereses personales y profesionales. Quizás los dos disfrutan jugar al golf o tienen hijos de edades similares. Son las cosas triviales las que a menudo se convierten en la base de más largas y fuertes relaciones. HR necesita chequear quizás una vez al año, asegurándose de que el tutelaje está aún funcionando y cubriendo las necesidades de todos. Pero debe ser un toque ligero, sin involucrarse directamente.
A medida que la labor de los ejecutivos de la máxima dirección se hace más compleja, crecen las oportunidades de tutelajes, especialmente en Europa. Después que los lÃderes principales de negocios se retiran, muchos quizás no quieran pararse en las largas filas de consultantes o asesorar a otros, ya que eso no va exactamente con el valor de su experiencia. La asesorÃa tiende a enfocarse en el rendimiento, mientras que el tutelaje es más holÃstico y orientado a la carrera y a la relación. Además, los asesores tienden a observar a sus asesorados y proporcionar retroalimentación, mientras que los mentores comparten experiencias de enseñanza y ayudan a los tutelados a construir redes y a entender mejor el entorno polÃtico.
Aunque algunos ejecutivos se niegan a ser tutelados, la realidad es que mientras más cerca estás de la cima, más aprendizaje necesitarás. RH puede ayudar a los ejecutivos principales a construir redes de mentores compuestas por individuos internos o externos con diferentes habilidades, tales como marketing o finanzas. Muchos ejecutivos principales ya han desarrollado relaciones informales, pero pueden no estar maximizándolas. Los mentores efectivos mejoran la calidad de la forma de pensar de sus tutelados sobre asuntos importantes. Los ejecutivos de RH necesitan tener el “coraje†de conversar con sus CEO sobre servir como modelos de rol para la enseñanza personal. No es la experiencia lo que hace grande a un mentor. Es la reflexión que hace sobre su experiencia lo que le da sabidurÃa, y le permite ayudar a otros a desarrollar su propia sabidurÃa.
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Este es el resumen del artículo "TutorÃa en la cima" publicado en en la revista HRE Online.
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