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Lecciones de liderazgo inteligente tras el hist贸rico terremoto de Chile en 2010 | 
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| El 27 de febrero de 2010, un terremoto de enormes proporciones sacudi贸 Chile, lo que provoc贸 una devastaci贸n generalizada y perjuicios econ贸micos equivalentes a un 18% del PIB. Para empeorar a煤n m谩s las cosas, la cat谩strofe ocurri贸 en un momento de transici贸n pol铆tica, cuando el nuevo Gobierno se preparaba para asumir el poder. En tales circunstancias, la mayor铆a de los pa铆ses hubieran necesitado muchos a帽os para recuperarse, pero Chile volvi贸 a la normalidad m谩s deprisa de lo que nadie pod铆a imaginar. Los profesores Michael Useem, Howard Kunreuther y Erwann Michel-Kerjan, director ejecutivo del Centro de Gesti贸n de Riesgo y Procesos de Decisi贸n de Wharton, analizan las lecciones de liderazgo que los l铆deres de la naci贸n suramericana nos pueden proporcionar tras este hist贸rico terremoto en la siguiente entrevista con Knowledge@Wharton:
- Knowledge@Wharton: Los desastres naturales y los terremotos de gran envergadura son eventos que ocurren en todo el mundo cada a帽o. 驴Qu茅 les llam贸 la atenci贸n del terremoto de Chile para escribir su libro 鈥淟eadership Dispatches: Chile's Extraordinary Comeback鈥 (Entrega de liderazgo: el extraordinario regreso de Chile) sobre el tema? Michael Useem: Cuando comenzamos a estudiar la recuperaci贸n, nos quedamos asombrados ante la rapidez y la total vuelta a la normalidad del pa铆s. En seis semanas, con cerca de 1/3 de las escuelas del pa铆s destruidas o seriamente da帽adas, m谩s de tres millones de ni帽os ya hab铆an regresado a las aulas. Pasados un par de a帽os, el pa铆s hab铆a reconstruido 250.000 casas que fueron destruidas. Si lo compar谩ramos con EUA, ser铆an cerca de ocho millones de viviendas reconstruidas o construidas a partir de cero en el lugar anterior. Esto lo hizo el Gobierno y tambi茅n las instituciones privadas. Por lo tanto, de un lado, tenemos un terremoto devastador, el sexto mayor registrado en la historia; del otro, una de las recuperaciones m谩s r谩pidas y completas que conocemos.
- Knowledge@Wharton: 驴Cu谩les son las principales decisiones del liderazgo que ayudaron a que Chile se recuperase del terremoto? 驴Y de qu茅 manera eso difiere de decisiones tomadas en otras situaciones en que la recuperaci贸n tal vez tardara m谩s? Erwann Michel-Kerjan: Imagine que usted fuera el nuevo presidente: 驴el gran desaf铆o por delante consiste en saber c贸mo gestionar las relaciones de corto plazo frente a las de largo plazo? Sabe que ser谩 presidente durante s贸lo cuatro a帽os [鈥 lo que es bueno, porque as铆 podr谩 dedicar de forma efectiva sus cuatro a帽os a trabajar, en lugar de pensar en la pr贸xima campa帽a. Sin embargo, cuenta con s贸lo cuatro a帽os. Al mismo tiempo, tendr谩 que tomar decisiones cuyo impacto sobre el pa铆s se prolongar谩n durante varios a帽os. Existe la tendencia de concentrarse en el corto plazo de acuerdo al siguiente raciocinio: 鈥淰oy a resolverlo todo muy deprisa. Vamos a hacer la reconstrucci贸n en el mismo lugar de antes鈥. Creo que el presidente Sebasti谩n Pi帽era y sus ministros 鈥揷onversamos con muchos de ellos鈥 fueron personas, en su mayor铆a, notables. Ellos dec铆an: 鈥淏ien, no vamos s贸lo a reconstruir; vamos a reconstruir mejor鈥. La popularidad del presidente se vio afectada de forma negativa por eso, porque obviamente lo que podr铆a haber sido construido, digamos, en un a帽o, con material barato, tard贸 de dos a tres a帽os. Pero al final del cuarto a帽o de mandato, la popularidad del presidente era m谩s alta que en la 茅poca en que fue elegido. No tenemos muchos ejemplos en el mundo de algo parecido. Howard Kunreuther: Tenemos una peque帽a expresi贸n que resumimos as铆: 鈥淣IMTOF鈥 鈥揺n espa帽ol, No En mi Mandato鈥 [鈥 Bien, en el caso en cuesti贸n, lo que Pi帽era dijo fue b谩sicamente lo siguiente: 鈥淢iren, esto es algo con lo cual tendremos que convivir por alg煤n tiempo; tenemos que lidiar con el problema. Pero, al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que si vamos a reconstruir casas, debemos hacerlo de una manera mejor, pero de tal forma que haya alg煤n tipo de retorno a corto plazo鈥 [鈥 Pi帽era ten铆a una misi贸n. 脡l dijo: 鈥淭enemos que asumir esa misi贸n y garantizar que las escuelas vuelvan a funcionar en 40 d铆as鈥. 脡l consigui贸 hacerlo y se asegur贸 de que sus subordinados y el resto de personas que trabajaban con 茅l fueran capaces de lograr lo que se esperaba de ellas. Para m铆, ese concepto de trabajo en equipo es muy importante. Michel-Kerjan: Me gustar铆a decir una cosa m谩s sobre las escuelas, porque las personas no son conscientes de ello, pero la escuela es siempre la prioridad n煤mero 1. Si los ni帽os no est谩n en la escuela, estar谩n en casa, y si est谩n en casa, no habr谩 nadie trabajando.
- Knowledge@Wharton: En su opini贸n, 驴cu谩les ser铆an las principales lecciones que otros pa铆ses podr铆an extraer de lo que ocurri贸 en Chile en lo que concierne a la preparaci贸n previa ante los desastres, la preparaci贸n cuando suceden y, a continuaci贸n, para asegurarse de que est谩n protegidos despu茅s de que ocurran y las cosas vayan bien? Kunreuther: Creo que el desaf铆o de todo eso consiste en reconocer que los eventos que dice que no le suceder谩n a usted, o al pa铆s en general, van a ocurrir. Es preciso reconocer el hecho de que se trata de una posibilidad, aunque peque帽a, que est谩 por debajo del umbral de preocupaci贸n. Pero alguien tiene que preocuparse por eso y elaborar planes. Michel-Kerjan: Creo que la lecci贸n m谩s importante es que la recuperaci贸n es posible. Cuando analizamos los datos que eran contrarios a Chile [鈥 vimos que era imposible recuperarse de algo as铆. Por eso fue espectacular. Adem谩s, si usted es la persona al mando, la posibilidad de que algo suceda durante ese periodo de tiempo es mucho mayor que en el pasado. Por lo tanto, tal vez hace 20 a帽os, como presidente, primer ministro o ministro de Hacienda, usted tal vez ignorara esas cosas y dijera: 鈥淏ien, espero que nada suceda mientras yo est茅 aqu铆鈥. Hoy en d铆a es bastante improbable que no suceda nada durante su gesti贸n. Por eso, est茅 preparado, porque algo suceder谩. Useem: Para concluir, yo a帽adir铆a que es posible resumir la situaci贸n en dos palabras: riesgo y capacidad de adaptaci贸n. Por lo tanto, si la posibilidad de riesgo es grande 鈥揺, hist贸ricamente, es lo que sucede cuando se trata de impacto financiero, m谩s que hace 20 a帽os鈥 tenemos que ser m谩s flexibles. Se lo debemos a nosotros mismos. Se lo debemos a las personas por las cu谩les somos responsables. Y, desde el aspecto de la capacidad de adaptaci贸n, constatamos en Chile una serie de factores que tambi茅n est谩n emergiendo de un estudio que estamos haciendo con las 500 mayores empresas cotizadas de EUA. Estuvimos personalmente en varias de esas empresas. Descubrimos all铆, as铆 como constatamos inequ铆vocamente en Chile, que para que esa flexibilidad se produzca, es preciso que existan grandes valores institucionales: estado de derecho; cumplimiento de la ley; seguro; compromiso de financiaci贸n 鈥搉o surgido de la nada, sino de fuentes reales de capital鈥 la recuperaci贸n, adem谩s de un liderazgo que tenga en sus manos el control de la situaci贸n. Necesitamos las dos cosas [鈥: un liderazgo brillante y valores institucionales excelentes.
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Este es el resumen del artículo "Lecciones de liderazgo inteligente tras el hist贸rico terremoto de Chile en 2010" publicado en en la revista Knowledge @ Wharton.
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