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La verdadera lección de un airbag desastroso



El fracaso siempre se ha tolerado en una empresa altamente innovadora como lo es Honda Motor Company. Es un modo de pensar que se remonta a Soichiro Honda, el fundador poco ortodoxo de la empresa, quien les dijera a sus empleados en la década de los 50 que "el éxito representa solo el 1% de su trabajo; el resto se trata de superar los obstáculos con valentía". Más que la mayoría de las empresas de ingeniería, Honda adopta la experimentación. Los muchos logros de la compañía –incluyendo ser el primer fabricante de vehículos que cumple con las normas de emisión estadounidenses, la primera en construir un avión a reacción, y la única que siempre tiene al menos tres automóviles en los primeros 10 puestos de ventas cada mes a nivel mundial– se debieron en parte a su capacidad de aprender de los errores.

Entonces llegó 2015 y la retirada del mercado de los airbags de la empresa Takata. Tras una serie de accidentes donde la ruptura de airbags hacía que se dispararan partículas metálicas a los conductores y pasajeros, provocando lesiones múltiples y varias muertes, el proveedor de airbags Takata Corporation admitió que sus diseños contenían fallas. Alrededor de 40 millones de vehículos provenientes de 10 diferentes fabricantes fueron retirados; Honda, un cliente leal de Takata con unos 20 millones de vehículos retirados, fue la más afectada de todos. La historia de Takata plantea algunas cuestiones fundamentales acerca del valor percibido, papel y significado del fracaso para el fabricante –y para otras empresas con respecto a ese asunto en particular. Tres aspectos del dilema de Honda/Takata ofrecen vías para abordar este problema:

1. Usted tiene que seguir prestando atención, no importa su razón para tener confianza. Una de las prácticas más preciadas de Honda es el sangen shugi, que casi se traduce como "ir al lugar". Cuando se enfrentan a cualquier producto, idea, diseño, sistema, o acertijo de la ingeniería, los líderes de Honda orientados al liderazgo comienzan con una investigación directa. Sangen shugi, por definición, simplifica y analiza la complejidad; éste disminuye la ignorancia. Al utilizar este principio como guía, Honda ha estado extraordinariamente alerta acerca de investigar las fallas que se presenten –dentro de su propia empresa y entre proveedores– para que se puedan resolver rápidamente, con decisión, y en pro de las ganancias de la empresa.

2. Establezca formas de aprender del fracaso en toda la organización, no solo en las operaciones de la misma. En Honda, al igual que en la mayoría de los fabricantes, detectar errores está ligado a una continua mejora en la línea de producción. Otras partes de la empresa –incluyendo a tecnología de la información, relaciones con los proveedores, planificación estratégica, comunicaciones corporativas, y contabilidad– han estado menos expuestas a esa tradición del "lean management" (como se le denomina a veces). Pocas empresas están dispuestas a revelar y manejar los problemas sistémicos dentro de estas funciones que se encuentran continuamente cambiando, especialmente cuando son más distantes y difíciles de manejar que en una planta de producción.

3. Manejar los fracasos significa nunca dormirse en los laureles. Las personas que trabajan en empresas sencillas por lo general son enérgicas y creativas, impulsadas por la tolerancia a la experimentación y coloquio intelectual que conduce a un incremento en la calidad. Sin embargo, a medida que una empresa crece y se establece más, el hecho de mantener una base de empleados llena de personas que asumen riesgos, sin miedo al fracaso, se obstaculiza debido al gran esfuerzo que se requiere para contratar gerentes y trabajadores que encajen perfectamente con la cultura de la empresa. Y mientras aumentan los grupos laborales, se hace cada vez más difícil mantener un alto nivel de compromiso en el trabajo, incluso para una empresa tan competente como lo es Honda. "Sé que no entiendo cada error", dijo un gerente de Honda que trabajaba en un departamento que tiene parte de culpa por el inconveniente con Takata. "Nadie puede entender cada error. Pero debo aprender a no desistir frente a una falla que no se puede ignorar".




Este es el resumen del artículo "La verdadera lección de un airbag desastroso" publicado en en la revista Strategy + Business.

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