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El ocaso de los gurús | 
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| Los gurúes del management de hoy argumentan que la competencia está más fuerte que nunca. Rita McGrath, de la Columbia Business School, habla de “el fin de la ventaja competitivaâ€. Richard D’Aveni de la Tuck School of Business, habla de “hypercompetenciaâ€. Y Ram Charan, consultor y escritor, se refiere a “la ventaja del atacanteâ€.
Sin embargo, la industria de los gurúes del management, se mantiene bastante estable. No pareciera haber hipercompetencia. El ranking de los especialistas en management del mundo no ha cambiado mucho en los últimos año. Los libros de negocio más importantes de los últimos meses son nuevas versiones de libros prominentes del pasado (la edición 10 aniversario de “La estrategia del Océano Azul, de los Mauborgnes y la edición 20 aniversario de “La EconomÃa Digial de Don Tappscot). No hay nuevas ideas. Nada que se compare con los 80 y 90, cuando se publicaron grandes obras como “En Busca de la Excelencia†de Peters y Waterman y “ReingenierÃa de la corporación†de Hammer y Champy.
¿Cómo explicar tal letargo en una industria dedicada a prevenir los letargos? El principal problema es que el negocio de los gurúes está llegando al final de un largo ciclo de creatividad. El último par de décadas ha sido dominado por dos grandes cambios económicos: 1) el surgimiento de los mercados emergentes y 2) la revolución digital. El primero, dirigido por un grupo de teóricos de la India (el mas notable, C.K. Prahalad (que falleció en el 2010), se enfocó en el poder de compra de los consumidores de paÃses en desarrollo y la dificultad de hacer negocios en paÃses con una pobre infraestructura e instituciones débiles. El segundo cambio, la revolución digital, produjo una nueva clase de gurúes digitales como Tapscott y Christensen, hablando de innovación disruptiva. Las ideas mas recientes al respecto ya tienen décadas.
Irónicamente, la revolución digital ha complicado el surgimiento de nuevos gurúes. Los cambios de hoy giran en torno a los números, el big data y los algoritmos que pueden automatizar muchos trabajos. El problema es que los expertos en esto no son buenos llevando los números a las palabras, y suelen estar muy especializados en técnicas o industrias en particular. Ninguno puede manejarse a lo largo de diversas industrias y áreas, como lo hicieron Tom Peters o Peter Drucker.
Quizás el principal enemigo de la renovación de los gurúes es el desarrollo de la industria del “liderazgo de pensamiento†(thought leadership). Es asà como empresas industriales y tecnológicas como Siemens e IBM se han convertido en los pensadores públicos lÃderes en ciertos asuntos que afectan a su industria, y le están dando la pelea las grandes del pensamiento gerencial como McKinsey y Bain. Desafortunadamente, a medida que las empresas intentan ser “lÃderes de pensamientoâ€, terminan reempacando ideas existentes en lugar de crear nuevas.
Hay algunos asomos de esperanza de reavivar la industria, desde Silicon Valley y Massachusetts. Algunos de los emprendedores más exitosos como Reid Hoffman (LinkedIn) y Peter Thiel (PayPal), están estirando sus mentes para atacar todo tipo de retos, como el manejo de talento. “The Second Machine Age†(la segunda era de las máquinas, por Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson de MIT, trata sobre el gigantesco cambio gerencial que resultará de las máquinas autónomas.
Pero si consideramos la cantidad de recursos que se están dedicando a pensar sobre el management, es increÃble la cantidad de territorio virgen que queda disponible. TodavÃa no hay gurúes chinos que reten el liderazgo a los ya envejecidos de la India. No hay libros serios sobre lo que la economÃa de internet significa para las fronteras de las empresas o mercados de talento. La industria de los gurúes parece lista para la innovación disruptiva.
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Este es el resumen del artículo "El ocaso de los gurús" publicado en en la revista The Economist.
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