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驴Cu谩l es el primer paso de la innovaci贸n exitosa? Escoger los socios correctos | 
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| En el ambiente empresarial globalizado de hoy en d铆a, las empresas ya no crean innovaciones en un sistema de vac铆o. En lugar de eso, ellas trabajan, de forma frecuente, con socios de todo el mundo para desarrollar estrategias y productos innovadores.
En un nuevo estudio, 鈥淟a configuraci贸n transnacional de las tr铆adas de intermediaci贸n: efectos sobre el impacto y la radicalidad de la innovaci贸n鈥, Exequiel Hern谩ndez, profesor de Gesti贸n de Wharton, y Sarath Balachandran, estudiante del doctorado de Wharton, analizan cu谩l ser铆a el mix ideal de socios nacionales y extranjeros de una red espec铆fica. Lo que ellos descubrieron es que depende del tipo de soluci贸n innovadora que una empresa o grupo de empresas est茅 intentando producir. Hern谩ndez coment贸 recientemente sus descubrimientos en una entrevista con Knowledge@Wharton:
- Knowledge@Wharton: 驴Cu谩les son las principales lecciones extra铆das de esa investigaci贸n?
- Exequiel Hern谩ndez: Aprendemos principalmente que todo depende del tipo de innovaci贸n que se est谩 intentando producir. Con relaci贸n a las innovaciones que llamamos 鈥渞adicales鈥 鈥揹el tipo que inaugura algo totalmente nuevo, aquellas que realmente rompen con el estatus quo en t茅rminos de conocimiento de la industria鈥, tales innovaciones estaban m谩s fuertemente relacionadas con asociaciones totalmente internacionales, en que las tres eran extranjeras. No estaban relacionadas con asociaciones totalmente nacionales ni con las que operan con un mix de extranjeras y nacionales. Por otro lado, si quisi茅ramos producir lo que llamamos 鈥渋nnovaci贸n impactante鈥, 茅ste ser谩 un tipo de innovaci贸n m谩s incremental. Es econ贸micamente factible, pero preserva el estatus quo del conocimiento. Esas innovaciones estaban asociadas con una red totalmente nacional de socios en las alianzas de I&D, y no con socios extranjeros ni con un mix de socios extranjeros y nacionales. La otra cosa interesante es que esos patrones generales se mantienen aunque tomemos en cuenta las diferencias entre los pa铆ses, por lo tanto, debemos pensar en diferencias culturales, institucionales o en cualquiera otra cosa parecida.
- Knowledge@Wharton: 驴Cu谩les ser铆an algunas de las implicaciones pr谩cticas de esos descubrimientos?
- Hern谩ndez: En s铆ntesis, creo que lo que nos dicen, si uno es gerente y est谩 encargado de la I&D global y, especialmente, de asociaciones de I&D globales, es que es preciso ser consciente de toda la red y del mix de asociaciones extranjeras y nacionales, y de qu茅 modo eso afecta a los tipos de innovaciones producidas por alguien y la eficiencia con que se produce esa innovaci贸n. Digo esto porque cuando converso con gerentes, veo con frecuencia que las empresas son muy buenas en lo que llamo 鈥渘ivel di谩dico鈥. Ellas son muy buenas cuando forman una asociaci贸n, porque seleccionan rigurosamente a ese socio, asegur谩ndose de que conf铆an en 茅l, garantizando que ese socio traer谩 algo nuevo. Pero, en general, los gerentes no miran m谩s all谩 de eso cuando analizan la red y no verifican de qu茅 modo la configuraci贸n, sobre todo la configuraci贸n global, podr谩 afectar su grado de innovaci贸n y el resultado obtenido con las asociaciones. Otra cosa interesante y pr谩ctica es que, seg煤n lo que todo indica, es preciso que haya compromiso: o uno se compromete con la asociaci贸n 铆ntegramente extranjera o 铆ntegramente dom茅stica. El mix de socios nacionales y extranjeros no ha sido productivo para la mayor parte de las empresas. Y, est谩 claro, eso depende de lo que usted pretende conseguir con la sociedad. Si su objetivo es la innovaci贸n radical, va a encontrarla en las asociaciones extranjeras. Si su objetivo es el tipo de innovaci贸n m谩s incremental y lucrativa, deber谩 dar prioridad a las asociaciones nacionales.
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Este es el resumen del artículo "驴Cu谩l es el primer paso de la innovaci贸n exitosa? Escoger los socios correctos" publicado en en la revista Knowledge @ Wharton.
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