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Hermanos en conflicto



Revista: América Economía
Tema: Emprendedores
Fecha:
División de empresas, peleas y demandas judiciales son consecuencias comunes de una mala sucesión generacional. Con mayores o menores grados de dramatismo, son muchos los ejemplos en América Latina de fortunas y/o sucesiones de empresas que no resisten el traspaso generacional cuando hay más de un heredero. Si bien los casos son muy disímiles, los expertos y consultores de empresas familiares han identificado los elementos comunes en estas fallidas sucesiones y qué se debe hacer para mantener a los hermanos unidos y a las empresas creciendo generación tras generación. Aunque no lo parezca, los casos exitosos también abundan.

El problema más común entre hermanas y hermanos tras heredar es la falta de compatibilidad para hacer negocios. Pueden llevarse muy bien en lo personal, pero si su aversión al riesgo es distinta o actúan con fuerte influencia de una esposa o esposo, eso genera roces constantes. Las dificultades para comunicarse por los diferentes caracteres y por la mayor o menor cercanía con la familia, es otro de los obstáculos que muchas sucesiones no superan. Es fundamental, por ejemplo, que se informe si los hijos están casados o en algún tipo de unión, y si estos tienen hijos. Otros problemas, son las diferencias entre los hijos que trabajan en la compañía y los que no, porque tienen objetivos diferentes; tener hijos preparados pero sin espíritu emprendedor; decidir si la familia política puede participar de la empresa y a qué nivel, y si los hijos, es decir, la tercera generación, pueden entrar a trabajar por derecho propio o deben cumplir ciertos requisitos.

Ser hijos de ricos genera todo un mundo de vivencias diferentes entre el fundador y sus hijos. No toman conciencia del trabajo que se requiere para poder sostener los liderazgos y el alineamiento y no siempre se preparan bien y les falta autodisciplina. También sucede que todos o la mayoría quieren tener el control. La indefinición de roles, tareas y responsabilidades de cada hermano o primo mientras está presente el fundador, que generalmente toma la mayor parte de las decisiones, genera un conflicto cuando comienza el proceso de sucesión o no está más el fundador.

Anticipación es el verbo clave en las sucesiones. Debe haber un plan que garantice la salud de la empresa tras la sucesión, donde se consideren todas o la mayor cantidad de posibles situaciones familiares, incluso si no están ocurriendo en el momento de confeccionarlo: separaciones matrimoniales, hijos dentro y fuera del matrimonio, uniones de hecho pero no legalizadas muertes entre los herederos, entre otras, y qué ocurre con estas situaciones tras la partida del fundador. También debe contemplar qué condiciones deben cumplir los familiares para entrar a trabajar a la empresa y qué pasa si alguien quiere vender acciones.

Y no se reduce al solo momento de sentarse a pensar en un plan, ni a cuando el patriarca se siente viejo o está enfermo. Debe partir mucho antes. El fundador debe aprender a pasar de actor a tutor de la nueva generación. Y esto para una persona que ha liderado todas las decisiones por muchos años puede ser difícil. Se deben sentar las bases para que las futuras generaciones aprendan a ponerse de acuerdo, dando opciones para la aparición de liderazgos, ofreciéndoles recursos estratégicos como visión y relacionamiento. Lo primero es lograr un acuerdo para que pueda existir y respetarse este protocolo familiar. El momento en que se concreta este plan también es importante: debe ser cuando haya armonía familiar.

Una vez repartida la torta, la receta para que la empresa siga creciendo es conformar gobiernos corporativos profesionales, con directores independientes, y profesionales de alto nivel. Abordar la sucesión es un proceso de construcción colectivo, en que uno tiene que entender cuál es el conjunto de recursos estratégicos que están radicados en los líderes de la familia o del grupo. Y de esos recursos quiénes poseen cualidades y talentos compatibles con los requerimientos del negocio y quiénes pueden ser los potenciadores de dichos recursos a futuro. Con esto claro, es posible repartir las diferentes responsabilidades. En resumen, se debe buscar la profesionalización de la empresa.




Este es el resumen del artículo "Hermanos en conflicto" publicado en en la revista América Economía.

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