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Cuando cosas malas le pasan a empresas buenas | 
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| Charles Schwab Corp. hab铆a sido por mucho tiempo una organizaci贸n modelo, de la que todos o铆an hablar como la empresa donde cualquiera desear铆a trabajar. Cuando empezaron los recortes de personal, el orgullo de ser la empresa en la que todos los empleados eran considerados parte de una familia, se vino abajo.
Chuck Schwab lanz贸 la empresa en 1974 motivado por la oportunidad econ贸mica de la 茅poca y por su sensibilidad. Como ejemplo no quiso mirarse en el ejemplo de las firmas de la Costa Este sino que quiso ser una alternativa de la Costa Oeste, una firma corredora que pudiera ayudar a la gente real a consolidar sus sue帽os financieros, que no estuviera en el negocio s贸lo por hacer dinero. De acuerdo con Schwab, todav铆a gerente a sus 65 a帽os, la cultura se construy贸 bajo un sentimiento de justicia hacia el cliente y hacia el pr贸jimo, donde la 茅tica ha sido el centro de todo.
Por casi 30 a帽os la empresa funcion贸 muy bien con sus 16 mil empleados. Los problemas eran tan simples como preocuparse por contratar suficiente personal para mantener el crecimiento. Pero desde hace tres a帽os las cosas han cambiado. Las ganancias de la organizaci贸n bajaron 29% a US$ 4,1 billones el a帽o pasado de US$ 5,8 billones en el 2000. Y la acci贸n baj贸 a US$ 11 de un pico en abril del 99 de US$ 50,16. Para finales de a帽o, la empresa habr谩 despedido al 25% de su fuerza laboral. Y ahora que el mercado ha comenzado a recuperarse, la empresa se ve envuelta en el esc谩ndalo de fondos mutuales.
En noviembre, la empresa anunci贸 haber encontrado evidencias de arreglos entre una de sus unidades y varios clientes institucionales, as铆 como de dieciocho episodios de compra-venta tard铆a (fuera de horario del mercado). Actualmente conducen una investigaci贸n interna, y est谩n colaborando con el organismo regulador. Ha despedido a dos empleados que borraron correos electr贸nicos incriminatorios.
El esc谩ndalo ha hecho que Schwab piense en la necesidad de encontrar nuevas alternativas de crecimiento. Ya no puede ser m谩s una simple firma de comercio de acciones; tal vez el camino sea convertirse en una firma de servicios financieros globales para el inversor individual. La interrogante es si este nuevo enfoque podr谩 ir de la mano con la cultura corporativa basada en la 茅tica y en otros tantos valores que ha construido Schwab. El CEO David Pottruck cree que la respuesta es afirmativa. A su criterio, se cuenta con personas que ven el trabajo en la organizaci贸n como una misi贸n, no como un negocio.
Mientras los vol煤menes de negociaciones bajaron entre el 2000 y el 2001, la empresa hizo todo lo posible empleando las herramientas de las que dispon铆a una tras otra, elimin贸 los bonos que formaban parte del paquete salarial, redujo los salarios de los altos gerentes, se sugiri贸 a los empleados tomar trabajos a medio tiempo y otros. En otros tiempos, tales soluciones funcionaron, pero al final era claro que los despidos eran inevitables. Pero nadie supon铆a que las cosas podr铆an empeorar tal como sucedi贸 cuando comenzaron los esc谩ndalos corporativos, Enron, WorldCom, y con ellas la confianza del inversionista. Vinieron en consecuencias m谩s recortes de personal y evaluaciones de las habilidades para determinar quien se quedar铆a en la nueva funci贸n producto de la reestructuraci贸n. Para muchos gerentes fue dura la tarea de reunir a su personal y dar la mala noticia.
Todas las buenas intenciones en la empresa sin embargo no lograron los niveles esperados ni la recuperaci贸n en las compensaciones. Ahora los bonos son un 40% de lo que la empresa considera 贸ptimo. Las opciones de inversi贸n son escasas, se ha presupuestado tasas de pagos por m茅rito de 4% en promedio. Un reciente estudio interno muestra que s贸lo una tercera parte de la fuerza de trabajo est谩 satisfecha y una cantidad igual insatisfecha. Ha sido un cambio fuerte, de una empresa de comercio de valores a una firma basada en servicios financieros en el borde de un mercado en decadencia. Los gerentes medios est谩n perfilando nuevos productos y servicios, apuntando a saludables inversores mucho m谩s sofisticados y exigentes que los tradicionales clientes de Schwab. La cultura corporativa ha cambiado, de 鈥渕i contribuci贸n es 煤nica鈥 a 鈥渟贸lo soy una pieza peque帽a en el engranaje de esta organizaci贸n鈥.
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Este es el resumen del artículo "Cuando cosas malas le pasan a empresas buenas" publicado en Diciembre 8, 2003 en la revista Fortune.
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