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Lecciones de liderazgo multi-cultural | 
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| Existen muchas recomendaciones para guiar a los gerentes emprenden una misión en el extranjero. Muchas de ellas son superficiales, enfocadas en detalles de etiquetas que pueden prevenir alguna situación embarazosa, pero no ayudan mucho a resolver los inconvenientes que pueden surgir en una relación de negocios a largo plazo. Otras son tan amplias como el “mantener la mente abiertaâ€, lo cual puede aplicarse en cualquier contexto cultural y tampoco representa un respaldo efectivo.
Dos estudiosos de este tema, Mansour Javidan, profesor de gerencia estratégica en la Universidad de Calgary, Canada, y Robert House, profesor de gerencia de la escuela Wharton, argumentan en su trabajo titulado “In the Eye of the Beholder: Cross-Cultural Lessons in Leadership†que la ausencia de compilación de información cientÃfica ha evitado que la gente de negocios pueda obtener sugerencias especÃficas de cómo llevar a cabo negociaciones frente a los retos que supone el cambio cultural.
Este y otros trabajaos son producto de investigaciones llevadas a cabo por más de 150 investigadores a lo largo de diez años. Como miembros del proyecto GLOBE (Efectividad en Liderazgo Global y Comportamiento Organizacional según sus siglas en inglés), los estudiosos han recolectado datos de valores culturales, prácticas y atributos de liderazgo de 18 mil gerentes en 62 culturas de áreas como telecomunicaciones, alimentos y banca. El proyecto y sus resultados harán posible que los gerentes puedan comparar sus propias culturas con las de otros paÃses.
Usando un estricto método de investigación, los miembros del equipo midieron atributos como asertividad, tendencia a enfocarse en el futuro, actitudes sobre género, nivel de conformidad frente a la incertidumbre y distancia del poder (el grado en el cual los miembros de una sociedad esperan que el poder se comparta desigualmente). El estudio se basó en escalas de respuestas del 1 al 7 frente a algunas frases presentadas. De los datos, por ejemplo, se obtuvo que en Estados Unidos, los miembros de un equipo generalmente actúan independientemente y rara vez tienen interacción con las familias de otros. Pero esta carencia de conexión no es impedimento para que el trabajo se haga. En Brasil en cambio, se da importancia al atributo del “colectivoâ€, el lÃder de un grupo de trabajo debe pasar tanto tiempo posible con él y en muchos casos invitar a los miembros de las familias a compartir. Este patrón también se repite en Egipto con la diferencia de que el lÃder es visto como una figura paternal.
Como recomendaciones, los lÃderes del proyecto GLOBE apuntan que los ejecutivos no necesitan enfocar sus esfuerzos en convertirse en sÃmiles de los nacionales del paÃs anfitrión. Asà a un ejecutivo estadounidense en Egipto, puede resultarle útil invitar a los miembros de las familias del equipo de trabajo en lugar de preferir la aproximación autocrática. Si el ejecutivo es franco sobre las razones de esta estrategia, puede crear un ambiente de aprendizaje colectivo que es productivo para ambos lados.
¿Cómo pueden las empresas desarrollar lÃderes con la sabidurÃa para hacer tales distinciones? La educación formal y el entrenamiento pueden ayudar, pero el consenso general entre los expertos es que no hay nada como la experiencia. También los resultados de GLOBE con su análisis paÃs por paÃs, pueden darle al gerente una ventaja significativa en el proceso.
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Este es el resumen del artículo "Lecciones de liderazgo multi-cultural" publicado en Otoño 2003 en la revista Sloan Management Review.
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