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En Shell, todos son personas de respuestas | 
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| Shell instal贸 en 1998 una cartelera Web que permite a sus empleados intercambiar informaci贸n y opiniones. Este nuevo sistema, cuyo costo supuso una inversi贸n de US$ 1 mill贸n, ha significado un ahorro de m谩s de US$ 200 millones anuales.
1.Optar por lo simple. Shell mantiene su cartelera en un servidor convencional NT Windows, capaz de albergar 40.000 usuarios. Mientras otras organizaciones usan softwares como Web Crossing e Infopop, Shell compr贸 una 鈥渓icencia perpetua鈥 del software SiteScape Forum en US$ 99 por usuario.
2.Reclutar los usuarios iniciales. Los empleados se niegan a usar algo nuevo hasta darse cuenta de que otros ya lo han probado, la 鈥減rueba social鈥, seg煤n los psic贸logos. Mediante el previo alistamiento activo de algunos expertos de alto nivel, Shell logr贸 hacer crecer su grupo de usuarios hasta 16.000.
3.Estimular la diversidad. El primer impulso es establecer carteleras por divisiones o localizaci贸n. Pero Shell cre贸 doce 鈥渃omunidades鈥 delimitadas por 谩reas de inter茅s: finanzas, procura, perforaci贸n de suelos, etc.
4.Enlistar porristas. En Shell, cada comunidad tiene dos o tres moderadores, que brindan su experticia voluntariamente. Tambi茅n se han nombrado 鈥渃ampeones鈥 en cada pa铆s, es decir, gente que alienta a quienes tengan informaci贸n valiosa a compartirla con los dem谩s.
5.Archivar el mejor consejo. En los noventa, Shell gast贸 millones en un sistema de gerencia de documentos que almacenaba todas las respuestas que alguien pudiera necesitar, pero nadie lo usaba. Ahora Shell archiva las discusiones de las carteleras, creando una base datos popular e informal.
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Este es el resumen del artículo "En Shell, todos son personas de respuestas" publicado en Enero/Febrero 2004 en la revista Business 2.0.
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