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La informaci贸n que realmente necesitan los ejecutivos | 
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| La gente de negocios ha sobreestimado y, a la vez, subestimado, desde siempre, la importancia que reviste para las organizaciones contar con informaci贸n. Lo mismo se puede decir de las nuevas herramientas, consideradas s贸lo un medio para realizar mejor la tarea de los ejecutivos. Los conceptos y las herramientas repercuten una sobre la otra. Esto es lo que est谩 ocurriendo con el concepto que llamamos negocio y con las herramientas que llamamos informaci贸n. Las nuevas herramientas nos permiten 鈥搎uiz谩s nos fuerzan a- ver nuestro negocio de un modo diverso: como un generador de recursos; como un eslab贸n de la cadena econ贸mica; como un 贸rgano de la sociedad destinado a crear riquezas; y, como un producto y un productor del entorno material.
Muchos negocios ya han pasado de la tradicional contabilidad de costos a una 鈥渆stimaci贸n de costos con base en las actividades鈥. Mientras que, la primera, determina cu谩nto cuesta llevar a cabo una tarea, la segunda, toma en cuenta, adem谩s, el costo de no llevar a cabo dicha tarea. Generalmente, los costos de no llevar a cabo una cierta tarea iguala y, a veces, excede los costos de llevarla a cabo.
Por otra parte, la 鈥渆stimaci贸n de costos con base en las actividades鈥 demuestra por qu茅 la contabilidad de costos no ha funcionado en las compa帽铆as de servicios. Las compa帽铆as de servicios no pueden arrancar asumiendo el costo de las operaciones individuales, como lo hacen las compa帽铆as de manufactura con contabilidad tradicional. Deben empezar asumiendo que existe tan s贸lo un costo: el del sistema total. La famosa distinci贸n entre costos fijos y variables, en la que est谩 basada la contabilidad de costos, no tiene mucho sentido en el 谩rea de los servicios. Tampoco la asunci贸n fundamental de la contabilidad de costos, esto es, que el capital puede ser sustituido por trabajo. De hecho, en el trabajo basado en el conocimiento, la inversi贸n de m谩s capital requiere m谩s trabajo.
Ahora bien, saber el costo de las operaciones no es suficiente. Una compa帽铆a debe saber el costo de toda la cadena econ贸mica a la cual pertenece, y tiene que trabajar junto a otros miembros de la cadena para administrar costos y maximizar las ganancias: hasta la compa帽铆a m谩s grande, es tan s贸lo un eslab贸n m谩s. Constantemente, surgen nuevas compa帽铆as que, en pocos a帽os, desplazan sin esfuerzo a los l铆deres. La raz贸n de esto es siempre la misma: la nueva compa帽铆a conoce y maneja los costos de toda la cadena econ贸mica en vez de los costos por separado. A pesar de la dificultad que supone integrar todos los departamentos de contabilidad de las diversas compa帽铆as, este sistema ser谩 adoptado. De lo contrario, hasta la compa帽铆a m谩s eficiente sufrir谩 de una creciente desventaja de costos.
Las empresas deben ser dirigidas para crear riquezas. Para tal fin, los ejecutivos deben contar con informaci贸n que les permita tomar decisiones correctas. Esto requiere de cuatro herramientas de diagn贸stico:
- Informaci贸n fundamental: las herramientas gerenciales de diagn贸stico m谩s viejas y m谩s utilizadas son el flujo de caja y las proyecciones de liquidez.
- Informaci贸n de productividad: otra herramienta de diagnosis de negocios es la productividad de los recursos clave.
- Informaci贸n de competencias: sabemos desde hace tiempo que el liderazgo yace en la capacidad de hacer algo que los dem谩s no pueden hacer o les resulta dif铆cil hacer.
- Informaci贸n sobre la ubicaci贸n de los recursos: la 煤ltima herramienta de diagnosis es la ubicaci贸n de recursos escasos: capital y mano de obra. Estos determinan si a la empresa le ir谩 bien o mal.
Estos cuatro tipos de informaci贸n nos hablan del negocio actual a un nivel t谩ctico. Para las estrategias, necesitamos informaci贸n sobre el entorno. Las estrategias tienen que basarse en: informaci贸n sobre mercados, clientes y no clientes; la tecnolog铆a con la que cuentan las compa帽铆as; en el mercado financiero mundial y en la cambiante econom铆a mundial. Porque all铆 es donde est谩n los resultados. Dentro de una organizaci贸n s贸lo hay centros de costos. El 煤nico centro de ganancia es el cliente, cuyo cheque no haya rebotado.
Un sistema de informaci贸n adecuado debe incluir informaci贸n que lleve a los ejecutivos a cuestionar el entorno. Esto presupone que el ejecutivo sepa cu谩l es la informaci贸n que requiere. Adem谩s, es necesario que este reciba la informaci贸n con regularidad. Finalmente, supone que los ejecutivos integren sistem谩ticamente la informaci贸n y las decisiones.
Hasta las grandes compa帽铆as tendr谩n que contratar ayuda externa. Determinar lo que el negocio necesita, requiere de alguien que conozca y entienda el altamente especializado campo de la informaci贸n. Finalmente, existe una nueva y radical forma de concebir la informaci贸n, esto es, como un criterio sobre el cual fundamentar acciones futuras, en vez de como un historial de todo lo pasado.
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Este es el resumen del artículo "La informaci贸n que realmente necesitan los ejecutivos" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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