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Tres en uno



Revista: CIO
Tema: Teoría gerencial
Fecha: Marzo 01, 2004
Autor(es): Michael Fitzgerald
Según Ellen Kitzis, vicepresidente de grupo para Gartner Executive Programs, antes las funciones de un CIO eran: diseñar la estrategia, anticiparse a los requerimientos y necesidades en términos de tecnología, y tener la capacidad para satisfacerlos. Pero, a medida que las empresas dependen más de la información, los ejecutivos de TI se enfrentan a más tareas. Dado que ahora la TI abarca más áreas de la organización, los CIO deben hacer las veces de pegamento o aglutinador de toda la organización, usar todos los tipos de sombrero y ser de todo para todo el mundo. He aquí cómo hacer que todos los sombreros encajen:

En el nivel superior, el CIO debe ser capaz de dirigir la organización hacia el mismo rumbo que tome la tecnología. Asimismo, debe administrar costos y proporcionar ganancias sobre las inversiones, lo que supone la necesidad de optimizar el desempeño y las operaciones internas. Finalmente los CIO deben cumplir con la difícil tarea de dirigir una gran variedad de unidades de negocios.

Generalmente, los CIO tienen más responsabilidad que autoridad. Catherine Brune, vicepresidente senior y CTO de Allstate Insurance, explica que se involucra en el rol de consultora al recomendar prácticas y políticas para asegurar la confiabilidad de los datos y, a la vez, se vuelve una negociadora, argumentando con las unidades de negocios cómo deberían implantarse las políticas. A veces se ve involucrada en actividades que no tienen que ver directamente con TI, como el resguardo y seguimiento de la información. Brune no cree que los CIO carguen con más responsabilidades que otros ejecutivos: “Uno se puede encontrar gente en todas las áreas de la vida, haciendo malabarismos que no solía hacerâ€.

A veces, los CIO deben asumir roles completamente desligados de su función básica. Tal es el caso de Ralph Terkowitz, CTO del The Washington Post Co., que funge, además, como explorador corporativo e inversor. También ha usado el sombrero de CEO, con el caso de Digital Ink, una subsidiaria en línea y como coCEO en BrassRing, empresa de software de reclutamiento y servicios. Como muchos CIO su rol se adapta a la economía. En 1999 y en 2000, dedicaba la mayor parte de su tiempo a innovar en los negocios punto com del periódico. En los años siguientes, 2001 y 2002, se enfocó en mejores prácticas, controles de costos y la mejora de la alineación de la TI con el negocio. Ahora, nuevamente, su enfoque es la innovación como consultor.




Este es el resumen del artículo "Tres en uno" publicado en Marzo 01, 2004 en la revista CIO.

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