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Por que los malos proyectos son tan difÃciles de matar | 
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| Incluso en su fase de prototipo, los expertos dijeron que la tecnologÃa estaba obsoleta. TodavÃa, ante una incipiente respuesta del consumidor, la compañÃa mantuvo obstinadamente la producción y la creación de nuevos modelos. Para su fase de muerte del producto, la iniciativa habÃa costado la alarmante suma de $580 millones y habÃa acaparado los recursos durante 14 años.
El producto era la videograbadora SelectaVision de RCA, cuya historia ha sido única. Las compañÃas en general cometen errores similares (tal vez en una escala menor) todo el tiempo. ¿Pero por qué? Nadie viene a trabajar, mientras dice "voy a seguir un proyecto que gastará millones a la compañÃa." Realmente sucede lo contrario. La gente acude a trabajar lleno de expectativas ante un proyecto en el cual creen.
Sorprendentemente, y ésa puede ser la raÃz del problema, existe una creencia muy fuerte en un éxito de último momento. Y si esta tendencia está aupada por un lÃder, la creencia puede extenderse a lo largo de la organización y llevar a todos a confiar colectivamente en la viabilidad del producto. Este fenómeno se documenta en los estudios de dos casos prácticos, uno que involucra a Essilor, el mayor fabricante del mundo de lentes correctivos, y el otro a Lafarge, el productor más grande de materiales de construcción. De las enseñanzas de ambos ejemplos se tienen: conformar equipos de trabajo compuestos por personas con diferentes formas de pensar y mantener una debida revisión de procesos.
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Este es el resumen del artículo "Por que los malos proyectos son tan difÃciles de matar" publicado en Febrero 2003 en la revista Harvard Business Review.
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