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El rebote de Nike | 
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| Nike perdi贸 dinero, tiempo y hasta orgullo cuando fall贸 su software de planificaci贸n de la demanda. Se dedic贸 a fabricar muchos Air Garnetts cuando en realidad la gente quer铆a Air Jordans. La recuperaci贸n necesit贸 paciencia, perseverancia y entendimiento de su meta real. Roland Wolfram, el vicepresidente de operaciones globales de Nike, se refiere al problema i2 cuando habla del software que le cost贸 m谩s de US$ 100 millones en p茅rdidas y la ca铆da de las acciones, entre otras cosas. No obstante, la empresa argument贸 que el conflicto fue de orden t谩ctico y por ende solventable. El software fue lento, no se integr贸 bien, y no se cont贸 con el entrenamiento adecuado. Nike dej贸 de usar el i2 en el 2001 y se mud贸 al sistema ERP de SAP. Wolfram explica que la estrategia de planificaci贸n de la demanda de Nike fue y contin煤a siendo una mezcla de arte y tecnolog铆a. La organizaci贸n vende demasiados productos en demasiados ciclos para hacer las cosas s贸lo por intuici贸n.
Las empresas hoy en d铆a tratan m谩s de hacer planificaci贸n de consenso, esto es, la consulta con clientes, vendedores al detal, distribuidores y fabricantes. En cuanto al proyecto de Nike en el que se involucra el ERP, la idea es anticipar el ciclo de fabricaci贸n de un zapato deportivo a la orden de compra y no fabricar en funci贸n de la proyecci贸n de ventas, tal como sue帽a cualquier empresa.
El tema de la cadena de suministro de Nike es la centralizaci贸n. El programa inicial fue desarrollado en 1975 como respuesta al para entonces ca贸tico mercado de zapatos deportivos, pero a medida que Nike se hizo global, la cadena comenz贸 a fragmentarse, y para 1998 ten铆a 27 sistemas de 贸rdenes de compra. Lamentablemente, Nike no cont贸 con la paciencia necesaria para la implantaci贸n de la primera parte de la estrategia de la cadena de suministros, el planificador de demanda y suministros llamado i2. El resultado fue diferencias en datos almacenados en diferentes formatos, falla en la integraci贸n de aplicaciones, p茅rdida de 贸rdenes de fabricaci贸n y otros. Cuando se descubri贸 la falla, se recurri贸 a un conjunto de soluciones, entre ellas la b煤squeda de consultores para construir bases de datos adicionales. El da帽o afect贸 las ventas y el inventario hasta que lleg贸 la implantaci贸n del sistema SAP. Pero para Nike fue un aprendizaje. Los beneficios m谩s directos han sido los t铆picos de la implantaci贸n de un ERP: mejoras en la visibilidad financiera, gerencia de efectivo, pron贸stico de ingresos y la habilidad para hacer jugadas con las existencias del dinero en efectivo de Nike en funci贸n de los diferentes tipos de cambio.
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Este es el resumen del artículo "El rebote de Nike" publicado en Junio 15, 2004 en la revista CIO.
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