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El artificial proceso de selección de los CIO | 
Revista: CIOTema: LiderazgoFecha: Agosto 01, 2004 Autor(es): Susan H. Cramm |
| Existe una buena razón por la cual una empresa busca fuera de sus filas a la persona idónea para la posición de CIO, en lugar de optar por talentos internos: la mayorÃa de estos últimos no está lista para ese paso. Muchos no tienen la experiencia adecuada que se logra después de años invertidos en el desempeño de ciertas asignaciones. Para prepararse para el papel de CIO es preciso aprender sobre el negocio de la TI. Las diversas lÃneas de TI de una empresa forman una cadena de valor de TI, compuesta por clientes, gerentes de relaciones, desarrolladores, operadores, proveedores de servicio y recursos humanos. Para llegar a ser un buen CIO, es necesario trabajar en la mayorÃa de estas funciones. Si se limita la experiencia a una sola función, se tendrá, por ejemplo, poco entendimiento del impacto de la tecnologÃa en los costos operativos.
En su libro High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders, Morgan McCall identifica siete asignaciones que frecuentemente juegan un papel importante en el desarrollo del liderazgo:
1. Experiencias tempranas. Desde el comienzo, es necesario gerenciar activamente la propia carrera como un contribuidor. En esta etapa es más fácil moverse entre las diferentes lÃneas de TI y aprender a trabajar con colegas y gerentes que tienen conocimientos diferentes a los propios.
2. Primera supervisión. A la mayorÃa de los ejecutivos les gustarÃa tener más experiencia gerenciando personas a principios de sus carreras, cuando los errores no son tan visibles. Busque oportunidades para ello.
3. Comienzos. Si realmente quiere entender el papel del CIO, asuma tareas en las que deba actuar sin instrucciones previas. Tales actividades desafiarán su habilidad para establecer metas, ganar recursos y apoyo, y gerenciar eventos que van desde lo estratégico hasta lo cotidiano.
4. Cambios o vueltas. Casi cualquier vacante para CIO tiene la posibilidad de dar un giro inesperado. Usted necesita probar que puede analizar la situación actual e implantar un plan que elevará el desempeño pese a las restricciones de tiempo y recursos.
5. Cambios en el alcance. Estos son papeles de liderazgo que ofrecen nuevos desafÃos en uno o más de tres componentes: el número de personas que son gerenciados, el nivel de responsabilidad financiera y la diversidad de funciones.
6. Asignación de tareas. Una de las mejores formas para ganar conocimientos sobre los negocios y desarrollar relaciones, es trabajando estratégicamente en una importante fuerza de tareas. Es probable que necesite un voluntario, ya que las fuerzas de tareas generalmente son guiadas por lÃderes que no son de TI y su nombre probablemente no estará en el primer lugar de la lista.
7. Cambios en el equipo de lÃnea. Las funciones del equipo de TI definen las reglas para el resto de la organización de TI: la estrategia, el gobierno, los estándares, las metas financieras y contables, los procesos; y otros caen bajo la “oficina del CIOâ€. El compartir con el staff de TI le enseñará cómo influir en otros sin autoridad formal, le dará una visión general sobre TI y lo hará más cercano y personal al CIO, a los ejecutivos de negocios y a los lÃderes de TI.
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Este es el resumen del artículo "El artificial proceso de selección de los CIO" publicado en Agosto 01, 2004 en la revista CIO.
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