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Dominando la imitaci贸n | 
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| La innovaci贸n pareciera ser el camino al crecimiento y a la ventaja competitiva. Pero esta pr谩ctica requiere experimentaci贸n, inversi贸n especulativa, fracaso y riesgo. Si la innovaci贸n resultara siempre algo seguro, todas las empresas la practicar铆an obteniendo resultados favorables. Las empresas m谩s exitosas saben cu谩ndo dar una oportunidad a la innovaci贸n pero tambi茅n saben cuando tomar el camino menos glamoroso de la imitaci贸n.
El enfoque hacia la innovaci贸n puede variar de empresa a empresa, pero en los niveles de las grandes empresas hay una divisi贸n:
1. Innovadores de procesos: se distinguen por ser m谩s eficientes en el trabajo. Tienden a ser las empresas m谩s grandes, que dominan mercados amplios y maduros.
2. Innovadores de productos: marcan un hito ofreciendo a los clientes bienes o servicios atractivos, de funcionalidad superior, dise帽os m谩s actuales y otros atributos. Su rentabilidad fuera de lo normal se deriva del cargo extra que hacen sus productos exclusivos, tienden a ser pioneros en el mercado y mantener nichos lucrativos.
Un ejemplo es el mercado de computadoras personales y dos empresas: Dell y Apple. Dell es un cl谩sico innovador de procesos, mientras que Apple es el modelo de un efectivo innovador de productos. Lo que es semejante en los dos es la disciplina que han puesto en sus diferentes enfoques.
Incluso los productos m谩s innovadores tienen o incorporan ideas de otros. En el 煤ltimo 茅xito de Apple, el iPod, se tienen muchos componentes de PortalPlayer, Toshiba, Sony, Wolfson y otros. Su innovaci贸n est谩 b谩sicamente en la ingenier铆a, el dise帽o, el mercadeo y la integraci贸n de soportes y programas. La lecci贸n es clara: innovar apasionadamente en los aspectos que puedan separar su producto o servicio de la competencia. Cuando una verdadera diferenciaci贸n no sea posible, es mejor ser un imitador a sangre fr铆a.
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Este es el resumen del artículo "Dominando la imitaci贸n" publicado en Oto帽o 2004 en la revista Strategy + Business.
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