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Nuevas lecciones de liderazgo | 
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| La profesora de Wharton, Katherine J. Klein, pasó diez meses estudiando el comportamiento de grupos de trabajo en el Shock Trauma Center, en Baltimore. Los equipos se caracterizaban por tener seis miembros, un proyecto de alta prioridad, poco tiempo para cumplir metas, liderazgo cambiante compartido por tres personas y un alto riesgo en cuanto a las consecuencias posibles. El estudio, respaldado por el Ejército, es parte de un esfuerzo por lograr información sobre estrategias de liderazgo en equipos altamente dinámicos y bajo situaciones estresantes. Los resultados del trabajo de Klein y sus colegas fueron expuestos posteriormente en un documento.
Como rasgos generales podemos señalar que, hoy en dÃa, se trabaja más rápidamente, bajo condiciones más impredecibles y con una alta rotación de empleados. En lugar de los modelos tradicionales de liderazgo dominante, Klein y sus colegas ofrecen una visión nueva sobre el tema. La lección para una empresa serÃa pensar sobre estructuras y normas que permitan a los lÃderes ser más efectivos. En cuanto a la observación en las salas de trauma, los investigadores encontraron que el grupo de especialistas que atendÃa una emergencia no tenÃa un liderazgo único, sino que éste cambiaba en las tres primeras posiciones (médicos) durante los minutos que duraban el diagnóstico y la atención. Este sistema ayuda a dar mayor confianza en la decisión y permite a los novatos a asumir papeles de liderazgo.
Los investigadores notaron que los lÃderes de las unidades de trauma desempeñan tres funciones básicas: brindan dirección estratégica, supervisan el desempeño del equipo, y enseñan al resto de los miembros del equipo. La cambiante estructura del liderazgo no se determina previamente sino que se da según el caso. La dirección parece ser un bastón cuya posesión es controlada por los miembros mayores de la jerarquÃa. El trabajo en equipo en este caso se ve como una danza en la cual los tres lÃderes avanzan o retroceden en respuesta a la cambiante condición del paciente.
Klein y sus colegas ofrecen una conceptualización diferente del liderazgo. La investigación sugiere que no se trata del producto de las diferencias individuales de un lÃder sino de la organización o las normas, rutinas y definiciones de papeles de una unidad. Las caracterÃsticas que distinguen a los equipos de unidades de trauma probablemente se volverán más comunes en los años por venir. Según los investigadores las organizaciones descansan cada vez más sobre equipos de acción interdisciplinarios; el trabajo es más dinámico y más impredecible, cada vez más se incrementa la complejidad organizacional y no se pueden asumir relaciones a largo plazo con los empleados.
Los equipos de trauma son altamente jerarquizados, pero también altamente flexibles y fluidos. La idea de que estos atributos puedan coexistir y de hecho ser complementarios, fue una sorpresa. "Se oye a la gente hablar sobre estructuras más participativas y menos jerárquicas en el lugar de trabajoâ€, argumenta Klein. "En las unidades de trauma se tiene a la vez una jerarquÃa bastante cerrada, una fuerte práctica de delegar y flexibilidad, y a pesar de ello los equipos funcionan en parte debido a que todo el mundo entiende la dinámica."
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Este es el resumen del artículo "Nuevas lecciones de liderazgo" publicado en Octubre 05, 2004 en la revista Knowledge @ Wharton.
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