|
|
Crecimiento de dos dÃgitos, en tiempos de no crecimiento | 
|
| El crecimiento económico que ha sustentado a Estados Unidos está decayendo poco a poco. Una de las evidencias muestra que desde 1990 al 2000, sólo 7% de todas las empresas disfrutaron por ocho años o más de cifras de dos dÃgitos de incremento en su obtención de ganancias. Ello indica que la crisis va mucho más allá y sus orÃgenes son estratégicos y estructurales. Muchos piensan que las décadas de la post guerra (de los 50 a los 70) constituyeron una época dorada ya que las empresas se integraban bajo una simple premisa: inventar un gran producto, lanzarlo, venderlo, exportarlo y consolidarlo, aumentar los precios y repetir el ciclo. Pero este modelo ya no funciona.
A mediados de los 80 se dio un vuelco - en lugar de crear productos se buscaron nuevas vÃas para satisfacer a los consumidores, asà nacieron nuevas empresas que sustituyeron a la vieja guardia. Pero ahora incluso las compañÃas más ágiles y exitosas, encuentran lÃmites a su crecimiento. La mayorÃa ha hecho poco para volcarse a las nuevas necesidades del cliente y se mantiene cierta tendencia a dejar sola a la estrategia centrada en el producto, lo que no responde precisamente al tipo de crecimiento que demanda la economÃa.
Pero hay una luz de optimismo. El crecimiento lento no puede durar para siempre y muestra de ello son algunas empresas, no tan conocidas: Cardinal Health, Clarke American, OnStar, John Deere Landscapes y Johnson Controls que han sido gerenciadas para obtener ganancias y crecimiento en mercados lentos o de no crecimiento. El secreto del éxito es simplemente crear valor enfocándose en los problemas que rodean al producto y no en el producto en sÃ. Estas organizaciones han cambiado su enfoque de la innovación en el producto a la innovación en la demanda.
Piense en su producto o servicio. Sus clientes invierten tiempo, esfuerzo y dinero en imaginar cómo usarlo, mantenerlo, almacenarlo y disponer de él. Y a la vez su producto tiene interacciones complejas con otros, puede servir a más de un usuario con diferentes necesidades. Todas estas facetas pueden ser mejoradas y representan filones económicos a veces de hasta 10 o 20 veces de mayor valor que el producto en sÃ. Esta es la razón por la cual se habla de innovación de la demanda.
Aprender a movilizar su activos comienza también con una nueva forma de ver su empresa y sus estados financieros. Lo importante no es considerar la infraestructura, los equipos, y el dinero en el banco, sino pensar en qué activos posee la compañÃa que un nuevo empresario podrÃa anhelar tener con el objetivo de ofrecer un nuevo valor agregado a sus clientes. El impulso del crecimiento requiere además otros ingredientes como la acción de los ejecutivos en idear nuevas alternativas, la excelencia operacional que respalde económicamente tales iniciativas, un trabajo conjunto donde las responsabilidades se distribuyan equitativamente y el reconocimiento de las ventajas adicionales del producto o servicio que pueden ser renovadas con miras a nuevos caminos en el área de ventas.
|
Este es el resumen del artículo "Crecimiento de dos dÃgitos, en tiempos de no crecimiento" publicado en Abril 2003 en la revista Fast Company.
Vea otros artículos publicados en Fast Company u otros artículos sobre Estrategia.
deRevistas.com traduce y resume los mejores artículos publicados por las revistas más prestigiosas de Negocios y Gerencia. Cada quincena, le enviamos a nuestros suscriptores un nuevo ejemplar con unos 30 resúmenes.
|
