|
|
La revoluci贸n Immelt | 
|
| A pesar de la confianza que inspira, Jeffrey R. Immelt admite dos temores: que General Electric se vuelva aburrida; y que los empleados de alto nivel act煤en como cobardes. Como lo oyeron: cobardes. A Immelt le preocupa que la famosa obsesi贸n de GE por obtener resultados de primera (y su tendencia por deshacerse de quienes no los obtienen) haga que los ejecutivos se abstengan de asumir riesgos que podr铆an eventualmente revolucionar la compa帽铆a.
Immelt, de 49 a帽os de edad, est谩 claramente propiciando una revoluci贸n cultural. En los 煤ltimos tres a帽os y medio, el presidente y CEO de GE se ha trazado la meta de sustituir el inter茅s en los procesos, por un gusto cada vez mayor por la creatividad y el crecimiento. Quiere que la tasa de crecimiento org谩nico (el incremento de las ganancias que surge de las operaciones actuales, no de negocios o la fluctuaci贸n de las unidades monetarias) de la compa帽铆a pase de 5% (propio de la 煤ltima d茅cada) a, por lo menos, 8%. Su antiguo jefe, Jack Welch, favorec铆a habilidades como la eficiencia, la negociaci贸n y la capacidad de recortar los gastos. Lo importante era el continuo mejoramiento de las operaciones. Y, de hecho, dicha mentalidad le gener贸 muchas ganancias a GE. Por su parte, Immelt no le ha dado la espalda a las antiguas usanzas; pero los nuevos imperativos en GE son el riesgo, la sofisticaci贸n y la innovaci贸n.
Immelt ha hecho de la necesidad de ideas exitosas m谩s que una abstracci贸n conceptual. Mientras que Welch era conocido por sus reuniones anuales (鈥淪esiones C鈥), en las que personalmente evaluaba el desempe帽贸 particular de cada uno de los cientos de gerentes de GE, Immelt ha implementado las reuniones del 鈥淐onsejo Comercial鈥, en las que, a la cabeza de una docena de vendedores y ejecutivos de mercadotecnia, discute estrategias de crecimiento, modos de llegar mejor a los clientes, y evaluar ideas provenientes de los altos cargos.
Los l铆deres de negocio deben presentar al menos tres ideas de avanzada anuales para que sean revisadas y discutidas por el consejo. Dichos proyectos, en los que se invertir谩n miles de millones de d贸lares en los pr贸ximos a帽os, deben llevar a GE a un nuevo negocio, 谩rea geogr谩fica o base de clientes. Y cada uno debe producir para GE unos US$ 100 millones.
|
Este es el resumen del artículo "La revoluci贸n Immelt" publicado en Marzo 28, 2005 en la revista Business Week.
Vea otros artículos publicados en Business Week u otros artículos sobre Estrategia.
deRevistas.com traduce y resume los mejores artículos publicados por las revistas más prestigiosas de Negocios y Gerencia. Cada quincena, le enviamos a nuestros suscriptores un nuevo ejemplar con unos 30 resúmenes.
|
