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Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello | 
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| Tradicionalmente, los consejos corporativos han dejado en gran medida la planificación y el desarrollo de liderazgo en manos de sus CEO y departamentos de Recursos Humanos, principalmente porque no perciben que una ausencia de desarrollo de liderazgo plantee el mismo tipo de amenaza que los errores contables o las ganancias no alcanzadas.
Ésa es una visión estrecha, arguyen los autores. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan experimentando un desgaste progresivo del talento o volviéndose extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos inevitables: por ejemplo, integrar a una empresa adquirida con un estilo operacional y cultura diferentes o reexaminar supuestos operativos básicos, o cuando emerge un competidorcon una estructura de costos más ligera. Las empresas que no se han enfocado en sus sistemas para construir la fortaleza de sus reservas ejecutivas, probablemente tomarán decisiones equivocadas en estas situaciones.
En este artÃculo, los autores explican qué es lo que constituye a un programa de desarrollo de liderazgo exitoso, basándose en su experiencia durante los últimos años con empresas de una gama de sectores. Describen cómo varias empresas orientadas al futuro (en particular, Tyson Foods, Starbucks y Mellon Financial) están implementando iniciativas de desarrollo de talento integradas e inteligentes.
Un programa de desarrollo de liderazgo no deberÃa estar compuesto por actividades autónomas y ad hoc, coordinadas por el departamento de Recursos Humanos, afirman los autores. Los procesos de desarrollo de liderazgo deberÃan estar alineados con las prioridades estratégicas. Desde los consejos de directores hacia abajo, los altos ejecutivos deberÃan estar profundamente involucrados en la búsqueda y en el cultivo de talento, y los ejecutivos de lÃnea deberÃan ser evaluados y promovidos expresamente por sus contribuciones al esfuerzo que abarca a toda la organización. A RR.HH. se le deberÃa permitir la creación de herramientas de desarrollo y facilitar su uso, pero las unidades de negocios deberÃan asumir la responsabilidad de las actividades de desarrollo, y el consejo deberÃa en última instancia supervisar el sistema total.
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Este es el resumen del artículo "Cultivar el talento como si su empresa dependiera de ello" publicado en Octubre 2005 en la revista Harvard Business Review.
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