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Las trampas ocultas en la toma de decisiones | 
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| Las malas decisiones a menudo pueden rastrearse a la forma en que se tomaron: las alternativas no estaban claramente definidas, la informaci贸n adecuada no se hab铆a reunido, los costos y beneficios no se ponderaron con precisi贸n. Pero en ocasiones, el error est谩 en el proceso de toma de decisiones en lugar de la mente del tomador de decisiones. La manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos.
En este art铆culo, publicado por primera vez en 1998, John S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa examinan ocho trampas sicol贸gicas que afectan la forma en que tomamos decisiones de negocios. La trampa del anclaje nos lleva a darle un peso desproporcionado a la primera informaci贸n que recibimos. La trampa del statu quo nos hace caer en el sesgo de mantener la situaci贸n actual, aun cuando existen alternativas mejores. La trama del costo hundido nos inclina a perpetuar los errores del pasado. La trampa de la evidencia corroborante nos lleva a buscar informaci贸n que respalde una predilecci贸n existente y a descartar la informaci贸n contraria. La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema, socavando todo el proceso de toma de decisiones. La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisi贸n de nuestras predicciones. La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de sucesos inciertos. Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dram谩ticos.
La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos tambi茅n pueden tomar otras simples medidas para protegerse a s铆 mismos y a sus organizaciones de estos errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus decisiones de negocios m谩s importantes sean sensatas y confiables.
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Este es el resumen del artículo "Las trampas ocultas en la toma de decisiones" publicado en Enero 2006 en la revista Harvard Business Review.
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