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Vuelo por la supervivencia: un nuevo modelo de negocios para la industria de aerolineas | 
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| Desde la década del setenta, los lÃderes tradicionales del mercado de complejos y costosos modelos de negocios se han visto afectados por la llegada de empresas nuevas, de esquemas sencillos de funcionamiento y baja inversión. Este escenario se dio en la industria automotriz por ejemplo, con la introducción de los compactos japoneses en mercados dominados por los productos norteamericanos. La lección es simple, a medida que el mercado madura, las empresas que han tenido tales modelos sofisticados tienen que enfrentar la presión de buscar alternativas más económicas y procesos menos engorrosos para satisfacer las demandas de sus consumidores.
Los casos más representativos de este problema son las grandes aerolÃneas norteamericanas y europeas. Su modelo de negocio basado en la capacidad de llevar al cliente de cualquier parte a cualquier destino fue una gran innovación en su momento, pero ya no funciona. Este esquema de dependencia a una enorme infraestructura fÃsica, flotas completas de aviones, complicados sistemas de información e insostenibles nóminas se debe enfrentar ahora a una de las peores condiciones económicas de la historia de la industria. Las aerolÃneas norteamericanas perdieron más de US$ 10.000 millones en el 2002 y a lo largo del mundo, el monto asciende a US$ 50.000 milllones. Prácticamente las bancarrotas están dominando el panorama.
Dejar que la complejidad domine un negocio lo expone la fórmula que permitirÃa a las aerolÃneas simplificar sus operaciones, recortar gastos y competir con otras opciones de bajo costo. Entre las acciones a tomar están:
- Adaptar su estructura de costos para competir con las aerolÃneas pequeñas de bajo precio, sin sacrificar la calidad de servicio y la cobertura que las ha caracterizado.
- Pasar de un esquema de servicio personalizado o ajustado a cada segmento de clientes a uno menos restrictivo.
- Flexibilizar las imposiciones de horario de salidas y llegadas de vuelos (antes se buscaba ofrecer al cliente el menor tiempo de espera entre conexiones beneficiando asà a un selecto grupo de pasajeros).
- Rediseñar la red de vuelos en función de las necesidades de pasajeros que no necesitan hacer escalas (que son la mayorÃa).
- Implantar el sistema de TBS (Tailored Business Streams), cuyo principio es la segmentación de operaciones en distintas corrientes del negocio, lo cual simplifica las polÃticas y lleva el proceso a la adaptación de las necesidades básicas de una mayorÃa.
- Crear sistemas de negocios separados para distintos segmentos de clientes (en la labor de simplificar el modelo de negocio, se cuida la permanencia de los clientes más rentables y frecuentes ofreciéndoles ventajas diferenciales, como salones de descanso o servicios en tierra).
Para sobrevivir, las principales lÃneas aéreas no tienen más opción que cambiar el curso. Con una estructura de costos más bajos, estas empresas estarán mejor preparadas para convertirse en negocios rentables, que reporten crecimiento y lancen una ofensiva al mercado dirigida a las aerolÃneas de bajo precio.
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Este es el resumen del artículo "Vuelo por la supervivencia: un nuevo modelo de negocios para la industria de aerolineas" publicado en Verano 2003 en la revista Strategy + Business.
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