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El segundo acto del CEO | 
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| Cuando un CEO se va por mal desempe帽o, la compa帽铆a suele reclutar a alguien que se supone est谩 mejor equipado para solucionar lo que el ejecutivo de salida no pudo o quiso resolver. La junta pone su confianza en la nueva persona para que lidie exitosamente con los retos dejados atr谩s. Pero los problemas familiares son inevitablemente superados por otros menos familiares, para los que el CEO elegido no est谩 tan calificado.
Por lo general, las experiencias, habilidades y temperamento que le valieron el triunfo al Acto I suelen ser diferentes para las dificultades del Acto II. De hecho, es posible que el enfoque que funcion贸 tan bien para el Acto I sea lo contrario de lo que se necesita para el Acto II. El CEO tiene cuatro elecciones: rechazar el cambio, lo que supondr谩 que ser谩 reemplazado; entender que el pr贸ximo acto requerir谩 de nuevas habilidades y de aprenderlas; reducir y circunscribir su papel para compensar las deficiencias; o colocar un sucesor que est茅 calificado para reemplazar al actual CEO.
Carly Fiorina, de Hewlett-Packard, ejemplifica la primera alternativa; Stanley O鈥橬eal, de Merrill Lynch, la segunda; Sergey Brin y Larry Page, de Google, la tercera; y Ken Freeman, de Quest Diagnostic, la cuarta. Todas menos la primera opci贸n suponen una respuesta razonable ante los retos presentados el segundo acto. Y todas menos la primera suponen mucha observaci贸n, propensi贸n a la introspecci贸n y humildad, cualidades que raramente poseen quienes m谩s las necesitan.
Hay cuatro pasos esenciales que pueden dar los ejecutivos cuando han entrado a un nuevo territorio: reconocer que su liderazgo y enfoque no sirven m谩s; aceptar el consejo ajeno; analizar y entender la naturaleza de los cambios presentes en el Acto II; y, finalmente, decisi贸n y acci贸n.
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Este es el resumen del artículo "El segundo acto del CEO" publicado en Enero 2007 en la revista Harvard Business Review.
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