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La gerencia de uno mismo | 
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| A lo largo de la historia, la gente tenÃa poco tiempo para manejar su carrera – inicialmente nacÃan para un puesto o heredaban uno, luego dependieron de que las empresas se la diseñaran. Pero los tiempos han cambiado dramaticamente, y todos debemos aprender a gerenciarnos a nosotros mismos.
Esto significa qeu debemos aprender a desarrollarnos y a ubicarnos donde podamos hacer la mayor contribución posible para nuestra organización o comunidad. Debemos mantenernos alertas y comprometidos durante 50 años de trabajo, entendiendo cómo y cuando debemos cambiar lo que hacemos.
Parece obvio que logramos los mejores resultados cuando hacemos aquello para lo que somos buenos, pero pocos conocemos (y mucho menos aprovechamos) nuestras fortalezas únicas.
¿Cuáles son sus fortalezas? Hay una sola forma de saberlo, a través del análisis del feedback. Siempre que tome una decisión, o actúe, escriba lo que espera que ocurra como resultado. Tiempo después (9-12 meses), compare los resultados con sus expectativas. Este sencillo método le indicará cuáles son sus fortalezas, y en qué áreas carece de ellas.
Una vez descubiertas, concéntrese en esas fortalezas, y ubÃquese donde ellas puedan producir resultados. Trabaj en mejorarlas y en llenar las brechas en su conocimiento. Descubra dónde su arrogancia intelecual puede causar una ignorancia inhabilitante, y sobrepóngase.
¿Cómo trabaja? Cada persona hace su trabajo en forma diferente, según su personalidad. Esta forma de hacer las cosas puede ser ligeramente modificada, pero no completamente cambiada – no intenten cambiarla, sino mejorarla. Para los trabajadores del conocimiento, cómo hace las cosas puede ser mas importante que las fortalezas.
La forma de hacer las cosas depende de algunos aspectos de la personalidad tales como si prefiere “leer†o “escucharâ€, si aprende mejor “tomando notasâ€, “haciendo†o “escuchándose a sà mismo hablarâ€, si prefiere trabajar por su cuenta o con otras personas, si produce mejores resultados “tomando decisiones†o “aconsejando a otros que las tomanâ€, si prefiere “trabajar bajo estrés†o en un “ambiente altamente estructurado†o si prefiere una organización â€grande†o “pequeñaâ€.
¿Cuáles son sus valores? Debe preguntarse qué tipo de persona quiere ver en el espejo cada mañana. Cada organización tiene sus valores, y aunque no deben coincidir exactamente con los suyos, deben ser compatibles. Los valores van más allá de la ética (que es muy importante), para cubrir aspectos como si está dispuesto a sacrificar los resultados a corto plazo por los del largo plazo.
¿A dónde pertenezco? Algunas personas saben donde pertenecen muy temprano – muchos músicos, por ejemplo, saben que lo son a los 4 o 5 años. Pero la mayorÃa, incluyendo gente muy talentosa, no lo sabe hasta que tienen más de 20 años. Para ese momento, deben saber bien cuales son sus fortalezas, cómo trabajan y cuáles son sus valores. Conocer las respuestas le indicarán a dónde pertenecen, y saberlo puede hacer la diferencia entre una persona común y una extraordinaria.
Las carreras exitosas no son planificadas, se van desarrollando cuando la persona está preparada para las oportunidades que se le presentan.
¿Qué deberÃa aportar? Durante mucho tiempo, la gente hacÃa lo que le indicaban. A partir de finales de los 60, muchos pretendÃan hacer lo que querÃan hacer, y no lo que otros le exigieran. Ninguna de las dos formas llevan al éxito.
Lo correcto es preguntar qué deberÃa aportar. Para responder, debe referirse a tres elementos: 1) ¿qué se requiere dada la situación? 2) conociendo mis fortalezas, valores y forma de trabajar ¿como hacer mi mayor contribución? y 3) ¿Cuáles son los resultados necesarios para hacer la diferencia? En otras palabras, establece un curso de acción al determinar qué hacer, dónde y cómo debe comenzar y cuáles son las metas que debe fijar.
Responsabilidad por las relaciones Son pocas las personas que solas logran resultados. La mayorÃa trabaja con otras personas. La gerencia de uno mismo requiere tomar la responsabilidad por las relaciones: para ser efectivo, debe aceptar que son individuos que, como usted, tienen sus fortalezas, formas de trabajar y valores.
Es asà como, si su jefe es de los que prefiere “escucharâ€, si usted escribe un reporte excelente, no obtendrá los resultados esperados; si insiste en seguir haciéndolo por escrito, eventualmente será descartado por su jefe por incompetente. Lo mismo ocurre con sus compañeros de trabajo. Observelos y adáptese, si quiere ser efectivo.
Por otro lado, debe hacerse responsible por las comunicaciones. No dude en hablar sobre usted y en preguntar sobre los demás. Las organizaciones de hoy en dÃa se construyen en base a confianza, no fuerza. Esto implica que las personas deben entenderse unas a las otras.
La segunda mitad de su vida Antes, cuando el trabajo era manual, eran afortunados aquellos que pudieran aguantar 40 años de duro trabajo. Los trabajadores del conocimiento de hoy, después de 40 años de trabajo, no están terminados – sólo aburridos. Sufren una crisis porque, si bien son muy buenos en lo que hacen, no se sienten que estén aprendiendo o contribuyendo lo suficiente.
Existen tres formas de desarrollar una segunda carrera: comenzar una (simplemente cambiese a otro tipo de organización o a otra área profesional), desarrollar una paralela (toman un segundo empleo, frecuentemente en una organización sin fines de lucro), o el emprendimiento social (comienzan una nueva actividad de tipo social).
Hay un requisito para el manejo de la segunda mitad de su vida: debe comenzar mucho antes de llegue a ella – comience ya.
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Este es el resumen del artículo "La gerencia de uno mismo" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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