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Equipos gerenciales: 驴fuerzas complementarias o agendas en conflicto?



Revista: Harvard Business Review
Tema: Educaci贸n gerencial
Fecha: Abril 2007
Autor(es): Stephen A. Miles y Michael D. Watkins
Los equipos de l铆deres que juegan papeles complementarios comenzaron al menos con la Guerra de Troya, contada por Homero: aunque el rey Agamen贸n comand贸 el ej茅rcito griego, Aquiles, Odiseo y N茅stor interpretaron diversos papeles para derrotar a Troya. Hoy en d铆a, las estructuras de liderazgo complementario son muy comunes y, en cierto casos, hasta se han institucionalizado.

Piense por ejemplo en un presidente que se ocupa de los asuntos externos mientras el director de operaciones se ocupa de los asuntos internos. Existen cuatro tipos de complementariedades: tarea, experiencia, conocimiento y papel. Los dos altos ejecutivos de Adobe Systems, por ejemplo, representan el segundo tipo. El presidente Bruce Chizen se vale de su conocimiento en el 谩rea de ventas y marketing, mientras que el director de operaciones Shantanu Narayen contribuye con su experiencia en el desarrollo e ingenier铆a de productos.

Roberto Goizueta, ex presidente de Coca Cola, y Douglas Ivester, su director de operaciones (que luego se volvi贸 el presidente), son un ejemplo famoso del cuarto tipo: Goizueta, el diplom谩tico, manten铆a buenas relaciones con los clientes y proveedores, mientras que Ivester, el guerrero, consigui贸 que la compa帽铆a acabara con la competencia. Juntar dos o m谩s personas con fortalezas complementarias puede compensar las limitaciones naturales de cada una. Pero con los beneficios vienen los riesgos de confusi贸n, desacuerdo sobre prioridades y conflictos de poder.

La sucesi贸n del liderazgo tambi茅n presenta un reto importante, sobre todo cuando el director de operaciones que ha trabajado de un modo complementario con el presidente llega a la cima. La junta directiva de la organizaci贸n puede resolver este problema fomentando una visi贸n compartida, incentivos comunes, comunicaci贸n y confianza. Tambi茅n se puede implementar una sucesi贸n m谩s gradual mientras se mantenga la din谩mica de la complementariedad.




Este es el resumen del artículo "Equipos gerenciales: 驴fuerzas complementarias o agendas en conflicto?" publicado en Abril 2007 en la revista Harvard Business Review.

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