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Negociaci贸n investigativa | 
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| Los negociadores suelen fracasar porque hacen demasiado 茅nfasis en vender su propia posici贸n y no se preocupan por el punto de vista de la otra parte. Para lograr el mejor resultado, los negociadores deben pensar como detectives. Esto significa descubrir por qu茅 la otra parte quiere lo que quiere. Este enfoque supone una mentalidad y metodolog铆a particular, como lo se帽alan Malhotra y Bazerman, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard.
Las suposiciones inexactas acerca de las motivaciones de la otra parte llevan a los negociadores a proponer soluciones a problemas que no existen, ceder valor o llevar la negociaci贸n al fracaso. Tomemos por ejemplo el caso de la compa帽铆a farmac茅utica que lleg贸 a un callej贸n sin salida con un proveedor, al negociar la exclusividad de compra de un ingrediente. Creyendo que se trataba de un intento de aumentar los precios, la compa帽铆a dej贸 la negociaci贸n. En realidad, el proveedor estaba rehus谩ndose porque otra compa帽铆a amiga necesitaba una peque帽a cantidad del ingrediente para hacer un producto local.
Tras los verdaderos motivos siempre hay compromisos. Entender los motivos y los objetivos de la otra parte es el primer principio de la negociaci贸n investigativa. El segundo es determinar que est谩 constri帽endo a la otra parte. Por lo general, si la contraparte se comporta irracionalmente es porque tiene las manos atadas; as铆 pues, la 煤nica forma de llegar a un acuerdo es superar dichas limitaciones.
El tercero es ver las exigencias onerosas como ventanas que permiten ver lo que la otra parte aprecia m谩s, y usar dicha informaci贸n para crear oportunidades. La cuarta es buscar intereses comunes. Hasta los peores rivales pueden tener intereses complementarios que lleven a acuerdos creativos. Finalmente, si pareciera que estamos perdiendo una negociaci贸n, debemos mantenernos en la mesa y tratar de aprender m谩s. Incluso al perder, conoceremos mejor al cliente para negociaciones futuras.
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Este es el resumen del artículo "Negociaci贸n investigativa" publicado en Septiembre 2007 en la revista Harvard Business Review.
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