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El contexto de un lÃder para tomar decisiones | 
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| Snowden y Boone presentan una nueva perspectiva sobre el liderazgo y la toma de decisiones fundamentada sobre la base de la ciencia de la complejidad. El resultado es el marco de referencia Cynefin, que permite a los ejecutivos catalogar los asuntos en cinco contextos. Los contextos simples están caracterizados por su estabilidad y una relación de causa y efecto clara para todo el mundo. Por lo general, la respuesta correcta es evidente. En este contexto, los lÃderes deben primero evaluar los hechos de la situación, categorizarlos y responder.
Es posible que los contextos complicados contengan múltiples respuestas correctas. Sin embargo, aunque hay una clara relación de causa y efecto, no todo el mundo puede verla. En este contexto, los lÃderes deben sentir, analizar y responder. En un contexto complejo, las respuestas correctas no pueden ser identificadas; por el contrario, surgen patrones si el lÃder lleva a cabo experimentos que puedan fracasar con facilidad. Este es el contexto donde operan la mayorÃa de los negocios contemporáneos. Los lÃderes en este contexto deben primero probar, luego sentir y finalmente responder.
En un contexto caótico no tiene sentido buscar respuestas correctas. Es imposible determinar las relaciones de causa y efecto porque estas cambian constantemente y no existen patrones de los cuales asirse. Este es el contexto de los desconocido (los eventos del 11 de septiembre de 2001 entran en esta categorÃa). En este contexto, el lÃder debe primero actuar, sentir si existe estabilidad y luego tratar de transformar la situación de caos a complejidad.
El quinto contexto, el desorden, surge cuando no está claro cuál de los otros contextos predomina. La salida consiste en analizar la situación por partes y asignarle a cada una uno de los cuatro contextos anteriores. De este modo, los lÃderes pueden tomar decisiones e intervenir de modo idóneo ante cada contexto.
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Este es el resumen del artículo "El contexto de un lÃder para tomar decisiones" publicado en Noviembre 2007 en la revista Harvard Business Review.
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