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Las contradicciones que llevan a Toyota al 茅xito | 
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| Muchos piensan que Toyota se ha transformado en una de las empresas m谩s importantes del mundo s贸lo debido a que desarroll贸 el Sistema de Producci贸n de Toyota (TPS). Esto es falso; hay otro factor, que hasta ahora ha sido obviado, que es igual de importante para el 茅xito de la empresa: la cultura de contradicciones de Toyota.
TPS es una innovaci贸n 鈥渄ura鈥 que permite a la empresa mejorar continuamente su manera de fabricar veh铆culos. Toyota tambi茅n ha desarrollado una innovaci贸n 鈥渂landa鈥 que se relaciona con pr谩cticas de recursos humanos y la cultura corporativa. La empresa tiene 茅xito porque Toyota intencionadamente fomenta perspectivas contradictorias dentro de la organizaci贸n y desaf铆a a los empleados a que encuentren soluciones superando las diferencias en lugar de recurrir a los acuerdos. Esta cultura genera ideas innovadoras que Toyota implementa para adelantarse a sus competidores, tanto incremental como radicalmente.
La investigaci贸n de los autores revela seis fuerzas que generan contradicciones dentro de Toyota. Tres fuerzas de expansi贸n llevan a la empresa a que cambie y mejore: metas imposibles, personalizaci贸n local, y la experimentaci贸n. Como era de esperar, estas fuerzas hacen que la organizaci贸n sea m谩s diversa, complican la toma de decisiones, y amenazan los sistemas de control de Toyota. Para impedir que los vientos de cambio derriben la organizaci贸n, Toyota tambi茅n aprovecha tres fuerzas de integraci贸n: los valores de los fundadores, la gesti贸n hacia arriba y hacia adentro y la comunicaci贸n abierta. Estas fuerzas estabilizan la empresa, ayudan a los empleados a darle sentido al entorno en el cual operan y perpet煤an los valores y la cultura de Toyota.
Emular a Toyota no se trata de copiar una pr谩ctica en particular; se trata de crear una cultura. Y debido a que la cultura de contradicciones de la empresa se centra en seres humanos, siempre habr谩 espacio para mejorar.
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Este es el resumen del artículo "Las contradicciones que llevan a Toyota al 茅xito" publicado en Junio 2008 en la revista Harvard Business Review.
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