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Gerencia y el trabajo del mundo (parte 2) | 
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| Pa铆ses en desarrollo
La gerencia surgi贸 en los pa铆ses desarrollados. 驴C贸mo afecta a los pa铆ses en desarrollo? Lo primero es que la gerencia, junto con la nueva capacidad de comunicaci贸n, han creado una econom铆a global, que ha cambiado las reglas.
Ya no es necesario ser un l铆der en innovaci贸n tecnol贸gica 鈥 se requiere innovaci贸n en gerencia y mucha educaci贸n. Ese es el caso de Jap贸n, que logr贸 un puesto importante en la econom铆a mundial al aplicar la teor铆a organizacional, considerar al recurso humano como un recurso en lugar de un costo, y al practicar el mercadeo mucho antes que otros pa铆ses lo hicieran.
Los pa铆ses en desarrollo ya no son necesarios para los industrializados. Estos 煤ltimos producen m谩s alimentos que los que pueden consumir, y producen unas 戮 partes de los bienes y servicios del mundo 鈥 y representan una proporci贸n similar del mercado para los mismos.
Pero quiz谩s lo m谩s relevante para los pa铆ses en desarrollo es que no pueden aspirar a convertirse en potencias econ贸micas siguiendo la evoluci贸n de la empresa y los negocios 鈥 es decir, recorriendo los pasos desde el siglo XIX hasta hoy. Quienes lo han logrado, lo han hecho aprovechando las circunstancias y los avances en los procesos de producci贸n y distribuci贸n.
Los fondos de pensiones
El reto m谩s importante para los pa铆ses en desarrollo es el resultado de un cambio externo, el cambio en la posesi贸n de las empresas, de manos privadas, a manos de los empleados, a trav茅s de los fondos de pensiones. Se trata quiz谩s del desarrollo m谩s positivo del siglo XX, ya que resuelve el 鈥渁sunto social鈥, el conflicto entre el capital y trabajo.
Para la gerencia, este cambio ha significado gran turbulencia, ya que los fondos de pensiones son la causa de la explosi贸n en adquisiciones hostiles de los 煤ltimos a帽os. Nada desmoraliza a la gerencia m谩s que una adquisici贸n hostil.
En EUA, los fondos de pensiones eran due帽os de m谩s del 40% de las empresas, siendo el primer proveedor de capital del pa铆s. De hecho, los millonarios han pasado a ser irrelevantes en los pa铆ses desarrollados, a煤n cuando acaparen la atenci贸n de los medios.
El problema es que los numerosos intentos por resolver la diferencia de intereses entre la empresa y el empleado haciendo a estos 煤ltimos accionistas han fallado, por dos razones:
1) Ser accionista no satisface las necesidades econ贸micas del empleado. Por el contrario, coloca todos sus recursos en la empresa que lo emplea.
2) Se destruye la empresa, porque el capital est谩 inadecuadamente formado: se invierte poco en investigaci贸n y desarrollo, hay resistencia a abandonar lo viejo.
A pesar de esto, el concepto de los empleados como accionistas no s贸lo es interesante, sino inevitable.
驴Qu茅 es la gerencia?
La gerencia es, por encima de todo, un peque帽o n煤mero de principios esenciales:
1) La gerencia trata de personas. Su funci贸n es lograr que la gente trabaje en conjunto, para hacer que sus fortalezas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes.
2) La gerencia est谩 infiltrada en la cultura. Los gerentes en Brasil, Alemania o Jap贸n hacen lo mismo, pero en forma distinta.
3) Cada organizaci贸n requiere objetivos simples, claros y unificados. Su misi贸n debe ser lo suficientemente clara para proveer una misi贸n com煤n.
4) La gerencia debe habilitar a la empresa y a cada uno de sus miembros para que crezcan y se desarrollen a medida que las necesidades y las oportunidades cambian.
5) Cada empresa debe estar construida sobre las comunicaciones y la responsabilidad individual.
6) Medir las ganancias no es suficiente. La posici贸n en el mercado, la innovaci贸n, la productividad, el desarrollo de la gente, la calidad, etc. tambi茅n son fundamentales para el desempe帽o y la supervivencia.
7) Lo m谩s importante: no hay resultados dentro de los muros. El resultado de una empresa es un cliente satisfecho.
Publicado en Harvard Business Review, Sept-Oct 1988
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Este es el resumen del artículo "Gerencia y el trabajo del mundo (parte 2)" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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