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Liderando en incertidumbre | 
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| El futuro del capitalismo ha llegado y no es como se esperaba. En otoño de 2008 los mercados crediticios dejaron de funcionar como debÃan, los gobiernos de todo el mundo comenzaron a nacionalizar los sistemas financieros y a rescatar algunas industrias en problemas. El crédito barato de los últimos años no volverá por mucho tiempo. Para los hogares, esto significa una reducción del consumo. Por su parte, para las corporaciones esto significa que el capital asumirá un nuevo papel. Todo esto ya lo sabemos. Pero aún hay mucho que no sabremos por un buen tiempo: ¿con qué efectividad lograrán trabajar los gobiernos para desarrollar polÃticas comerciales, fiscales y monetarias?; ¿qué resultado surtirán a la larga estas medidas en el mercado global de capitales?; y, ¿qué pasará con la globalización y el crecimiento económico? Sólo triunfarán las compañÃas que evalúen los posibles escenarios:
1. Se recobra el impulso global: este es el escenario más optimista. El sistema crediticio global revive gracias a la acción gubernamental. La globalización continúa su rumbo.
2. Golpeado pero resistente: la recesión dura 18 meses o más, pero finalmente las medidas gubernamentales surten efecto. La globalización recupera su rumbo lentamente.
3. La globalización se estanca: hay una gran recesión, pero su intensidad varÃa de paÃs en paÃs. China y Estados Unidos se muestran particularmente resistentes. La integración de las economÃas mundiales se estanca. Disminuyen el flujo comercial y el flujo de capitales para finalmente estancarse.
4. El gran congelamiento: la recesión global dura más de cinco años porque las medidas fiscales y monetarias no surten efecto alguno. Todas las economÃas se estancan. El flujo comercial y de capitales irá disminuyendo a medida que la globalización se revierte.
Cualquier compañÃa que establezca sus estrategias sin tomar en cuenta estos escenarios estará volando a ciegas. Asà que los ejecutivos deben buscar la manera de que sus compañÃas se abran paso en uno de los climas comerciales más inciertos desde los años treinta. En este sentido, los ejecutivos deberán: crear diversas estrategias que les permitan enfrentarse a un mundo en constante cambio; conocer mejor la situación de la compañÃa y de la competencia; y, procurar que sus organizaciones sean más flexibles.
A medida que vayan apareciendo nuevos modelos de negocio y que la volatilidad del mercado incida en las valuaciones, las compañÃas tendrán que tratar de entender cómo se comportarán sus ingresos, costos, ganancias, flujo de caja, riesgos y finanzas bajo diversos escenarios. Esta información les permitirá a los ejecutivos planificar ante el peor de los escenarios. Por ejemplo, si la recesión durara más de cinco años: ¿sobrevivirá la compañÃa? ¿Estará esta preparada para enfrentar la bancarrota de sus mejores clientes? Contar con una mejor información del negocio nos permitirá tomar mejores decisiones y en menos tiempo. La crisis será una buena oportunidad para romper con estructuras y comportamientos que socavan la productividad de la organización. Esta jugada tardará años en hacerse efectiva y le permitirá a la compañÃa sobrevivir en los peores momentos. Por ejemplo, tal vez este sea el momento de acabar con la estructura vertical de la organización.
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Este es el resumen del artículo "Liderando en incertidumbre" publicado en Diciembre 2008 en la revista McKinsey Quarterly.
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