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El último acto de un gran CEO | 
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| Nadie está mejor posicionado para poner al dÃa a un nuevo CEO que su predecesor, cuyos conocimientos y sabidurÃa acumulada son muy valiosas durante la transición y más allá. El lÃder saliente puede proveer información sobre 1) las expectativas de los empleados de alto rango, 2) oportunidades a corto plazo listas para ser aprovechadas, 3) cómo la junta directiva percibe la reputación y marca personal del recién llegado, 4) las fortalezas y debilidades de los aliados internos y socios externos, entre otras.
Las organizaciones y sus accionistas no quieren que un capital intelectual como este simplemente se evapore, razón por la cual casi todas las multinacionales incluyen la consulta continua de su ex ejecutivo en jefe en los contratos de retiro de la empresa – y le pagan muy bien por ello. A pesar de esto, raramente se dan discusiones en profundidad entre el CEO saliente y el entrante.
Los autores condujeron numerosas entrevistas con personas que habÃan presenciado al menos una transición de CEO, para investigar por qué esta discusión no ocurre rutinariamente, y para determinar la mejor forma de extraer el conocimiento del lÃder que sale.
Como resultado, delinean los pasos que puede tomar la organización, tales como condicionar el pago de la jubilación y otros beneficios a la celebración de estas conversaciones, hacer que el departamento de RH sea quien organice estos encuentros para eliminar cualquier incomodidad y establecer una agenda bien detallada. También aconsejan que los dos ejecutivos se reúnan como iguales, compartan en plan de los primeros 90 dÃas, y hablen consistentemente acerca del pasado y el futuro – a los medios y a los involucrados en la empresa.
Buena parte del conocimiento de un CEO saliente se perderá a menos que se haga un esfuerzo conciente para capturarlo. A medida que la duración en el cargo de los CEO se encoge, se hace más necesario que arranquen en sus labores rápido.
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Este es el resumen del artículo "El último acto de un gran CEO" publicado en Enero 2009 en la revista Harvard Business Review.
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