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Dise帽o organizacional: 驴moda o encaje? | 
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| Muchos de los problemas en el dise帽o de las organizaciones se origina en la creencia de que todas son iguales: una mera colecci贸n de partes, a las cuales se les puede agregar o quitar elementos de su estructura.
Por el contrario: las organizaciones efectivas logran la coherencia entre sus componentes, y nunca cambian un elemento sin considerar las consecuencias sobre los otros. Elementos como el alcance del control, las formas de decentralizaci贸n, los sistemas de planificaci贸n, etc. no son seleccionados al azar, sino mediante agrupaciones consistentes, tanto internamente como con la situaci贸n externa de la organizaci贸n (edad, tama帽o, condici贸n de la industria).
Una organizaci贸n comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el 谩pice estrat茅gico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo b谩sico, el n煤cleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de linea media entre el jefe m谩ximo y los trabajadores. Seguidamente, la organizaci贸n necesita de dos tipos de personal staff: analistas que dise帽en sistemas relativos a la planificaci贸n y control, la tecnoestructura, y aquellos que proveen servicios indirectos para toda la organizaci贸n (legal, relaciones p煤blicas, etc), el personal de apoyo. Estas cinco partes forman la organizaci贸n. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son m谩s sencillas que otras. El prop贸sito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes.
Las caracter铆sticas de cada organizaci贸n se ajustan a configuraciones, cada una distinta en t茅rminos de estructura, situaciones en las que se encuentra y hasta el per铆odo hist贸rico en el que surgieron. Existen cinco configuraciones b谩sicas:
- Estructura simple: unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinaci贸n es lograda por el 谩pice estrat茅gico, que por supervisi贸n directa da 贸rdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la cl谩sica empresa emprendedora. Hay poca estandarizaci贸n o formalidad. No hay mayor planificaci贸n o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes din谩micos. Son empresas j贸venes y peque帽as, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura.
- M谩quina burocr谩tica: es el resultado de la industrializaci贸n, con su 茅nfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinaci贸n, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarqu铆a en las l铆neas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalizaci贸n; esta l铆nea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirti茅ndose en sus propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesi贸n por el control, tama帽o excesivo, e inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para prop贸sitos espec铆ficos, y no sirven para adaptarse a otros.
- Burocracia profesional: la coordinaci贸n depende de la estandarizaci贸n de las habilidades. Es la estructura com煤n en hospitales, universidades y empresas de contadur铆a. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecnoestructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organizaci贸n les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organizaci贸n descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estrat茅gicas fluye hacia abajo, en una especi de democracia. Los procedimientos son complejos pero est谩ndares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente. La poca gerencia media o alta no dedican su tiempo a supervisar, sino a vincular a su unidad con el exterior: buscando ventas, financiamiento, etc. Es una estructura que est谩 de moda, por ser democr谩tica y proveer autonom铆a.
- Divisional: la organizaci贸n se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una d茅bil capa administrativa, con autonom铆a para los gerentes medios de cada una. La coordinaci贸n se logra mediante la estandarizaci贸n de los 鈥渞esultados鈥 (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de m谩quina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus l铆neas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificaci贸n incentiva la creaci贸n de unidades basadas en mercados, con autonom铆a para atenderlos, aunque no se trata de descentralizaci贸n. La alta gerencia controla la gesti贸n de la divisi贸n mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia divisi贸n. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las 鈥渂urocracias de m谩quina鈥 鈥 permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desv铆a. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentraci贸n de poder 鈥 que muchas veces no es utilizado en la forma m谩s responsable. Es la estructura m谩s frecuente en las grandes empresas de Fortune.
- Adhocracia: la estructura de las empresas de nuestro tiempo 鈥 empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematogr谩ficos, etc. Es la forma m谩s compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas 谩reas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizada. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinaci贸n se logra mediante comunicaci贸n informal y la interacci贸n de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales, de proyecto, de integraci贸n, etc, resultando en peque帽as 谩reas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisi贸n. Los cinco componentes de la organizaci贸n se fusionan en uno solo. La estrategia se va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y din谩micos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej: NASA).
Las configuraciones son ideales abstractos, estructuras de la vida real y bloques para crear nuevas estructuras 鈥 todo a la vez.
Las configuraciones mencionadas pueden servir una herramienta efectiva para diagnosticar los problemas de dise帽o, especialmente aquellos relacionados con el encaje de las diferentes partes. Preg煤ntese:
- 驴Son los elementos internos consistentes?
- 驴Son los controles externos funcionales?
- 驴Existe alguna para que no encaje?
- 驴Ser谩 la estructura adecuada en la situaci贸n incorrecta?
La consistencia, coherencia y encaje (armon铆a), son factores cr铆ticos en el dise帽o organizacional, pero tienen un precio. Una organizaci贸n no puede serlo todo para todos. Debe hacer bien lo que sabe hacer bien, y sufrir las consecuencias. Una empresa no puede ser una 鈥渂urocracia de m谩quina鈥 eficiente, e intentar ser adaptable. Lo m谩s importante no es cu谩l es su estructura, sino lograr una estructura.
Publicado originalmente en Harvard Business Review, Ene-Feb 1981
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Este es el resumen del artículo "Dise帽o organizacional: 驴moda o encaje?" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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