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Agitando las cosas



Revista: Fortune
Tema: Innovaci贸n
Fecha: Agosto 11, 2003
Autor(es): Andy Grove
La historia de la industria de tecnolog铆a est谩 marcada por las transformaciones que originan los avances. Por ejemplo, la introducci贸n de la computadora personal transform贸 el modelo de negocio de cada miembro de la industria, el crecimiento de Internet transform贸 el mundo de las comunicaciones; podr铆a decirse que la inclusi贸n de la medicina basada en la biolog铆a molecular, est谩 por transformar la industria farmac茅utica. Pero las acciones estrat茅gicas con consecuencias profundas no son s贸lo causadas por innovaciones tecnol贸gicas.

Los cambios generalmente se inician con una firma cuya acci贸n estrat茅gica cambia el entorno para todos los dem谩s. Pero al mismo tiempo se cambia el entorno propio, y la interacci贸n entre la acci贸n estrat茅gica de una empresa y el entorno cambiante, puede desembocar en resultados dram谩ticos. Tomando algunos conceptos f铆sicos, si el efecto cambia s贸lo la posici贸n competitiva pero no el ambiente, la acci贸n es lineal. En contraste una acci贸n estrat茅gica no lineal produce cambios en el entorno con los cuales tendr谩n que lidiar tanto la empresa como los competidores.

La historia de AT&T hace 100 a帽os muestra el cl谩sico ejemplo de una acci贸n estrat茅gica no lineal. El uso de las l铆neas telef贸nicas estaba compartido entre esta empresa y otras operadoras, lo cual ocasionaba un verdadero caos a la hora de tratar de interconectar los diferentes usuarios. En 1907, AT&T comenz贸 una fuerte campa帽a para que los independientes se adaptaran a sus est谩ndares. Estos no aceptaron y alegaron monopolio del mercado. La telef贸nica opt贸 por extender su servicio por todo el territorio y se ampar贸 bajo el paraguas del gobierno, con lo cual se cambi贸 el entorno operativo y la acci贸n estrat茅gica de AT&T.

Por otra parte, algunas decisiones que son tomadas conscientemente para transformar una industria en una ventaja competitiva, pueden hacer transformaciones que no necesariamente beneficien a la empresa. El caso de Boeing es ilustrativo. En el 66, la empresa introdujo el 747, como resultado de un costoso desarrollo. Se pudiera especular que s贸lo fue una maniobra para anticiparse a competidores como McDonnell-Douglas, en lo cual tuvo 茅xito. Pero cuatro a帽os m谩s tarde fue formado el consorcio europero Airbus que se convirti贸 en la cl谩sica competencia de Boeing. Puede que los europeos se hayan motivado por el desarrollo del 747 lo cual fue una estrategia no lineal.

En cuanto al futuro, el pr贸ximo candidato para estrategias no lineales parece ser la industria del cuidado de la salud. Los signos son sugerentes, primero es un gran sector (15% del PIB norteamericano), segundo sus clientes son inquietos y gracias a Internet, informados y tercero, las presiones econ贸micas se empeoran cada vez m谩s: las poblaciones est谩n envejeciendo y por ende demandando m谩s servicios. Por 煤ltimo existe un potencial factor de cambio en la manera como se hacen las cosas. Se trata de los adelantos en gen贸mica y en los avances tecnol贸gicos en los recursos para manipular grandes bases de datos. Una muestra de lo que podr铆a pasar se tiene en la reciente epidemia de SARS. Usando computadoras de tres continentes, cerca de doce instituciones colaboraron v铆a Internet para identificar el virus en cuesti贸n de semanas. A diferencia de lo que tom贸 identificar el virus del Sida (dos a帽os y medio). Esto es lo que podr铆a llamarse una verdadera transformaci贸n.




Este es el resumen del artículo "Agitando las cosas" publicado en Agosto 11, 2003 en la revista Fortune.

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