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Liderazgo: influencia intencional | 
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| Buena parte de la crisis de hoy en dĂa es una consecuencia natural de la poca influencia que ejercen los lĂderes de las compañĂas sobre el comportamiento de la fuerza laboral. Resulta irĂłnico que cuando se les pregunta a los lĂderes (incluso los grandes lĂderes) por la esencia del liderazgo, estos suelen dar respuestas vagas, disparatadas y tontas. Casi ninguno habla de la tarea central del lĂder: ejercer su influencia. Los lĂderes son responsables de influir inteligente y Ă©ticamente en el comportamiento de los demás, de modo de crear valor. Dado que hay muy pocos lĂderes capaces de definir el liderazgo, resulta poco sorprendente que el desempeño de estos sea mediocre en el mejor de los casos.
Recientemente se hizo un estudio sobre el Ă©xito y el fracaso de más de mil lĂderes en todo el mundo. Los resultados explican por quĂ© hay tan pocos lĂderes capaces de ejercer efectivamente su influencia.
1. Los lĂderes actĂşan como si ocuparse de los hábitos no fuera parte de su trabajo: la mayorĂa de los lĂderes se pasan buena parte de su tiempo ideando estrategias, escogiendo productos y reuniĂ©ndose con analistas, accionistas y clientes. Pero muy pocos entienden que el Ă©xito o fracaso de sus planes depende de la influencia que ejerzan sobre los cientos o miles de empleados que tendrán que llevar a cabo el plan. Como los lĂderes no le dedican suficiente tiempo a cambiar el comportamiento de los demás, en definitiva nada cambia.
2. Los lĂderes carecen de una teorĂa de la influencia: hay muy pocos lĂderes capaces de responde la siguiente pregunta: Âżde quĂ© modo se puede cambiar el comportamiento de un grupo grande de personas? Y, sin embargo, a los lĂderes les pagan para que hagan justamente esto. No se trata solamente de tomar una decisiĂłn sino, además, de lograr que los empleados estĂ©n en sintonĂa con la decisiĂłn para que puedan llevarla a cabo. Y esto significa ejercer una influencia.
3. Los lĂderes confunden hablar con influir: buena parte de los lĂderes creen que influir consiste simplemente en pedirles a los demás que hagan algo. No es de extrañar que todos los esfuerzos que se llevan a cabo para influir en los demás comiencen con una presentaciĂłn de PowerPoint. Pero los problemas profundos, persistentes y abrumadores suponen más que un discurso persuasivo.
4. Los lĂderes creen en las balas de plata: cuando los lĂderes tratan de influir en el comportamiento de los demás, es muy comĂşn que busquen soluciones rápidas. Pero esto los hace caer en la trampa de creer que se pueden cambiar los malos hábitos con una simple tĂ©cnica. Sin embargo, los estudios demuestran que cuando los lĂderes dependen de un Ăşnico medio para ejercer su influencia, lo más seguro es que fracasen.
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Este es el resumen del artículo "Liderazgo: influencia intencional" publicado en Junio 29, 2009 en la revista Business Week.
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