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C贸mo una peque帽a fricci贸n puede cambiar el escenario competitivo | 
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| En su reciente ensayo de investigaci贸n 鈥淐reaci贸n de valor y captura de valor con fricciones鈥 Olivier Chatain, profesor de Gesti贸n de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de Insead, combinan dos tipos de an谩lisis de estrategia de negocios, mediante una estructura matem谩tica que une dos conocidas teor铆as:
1) El an谩lisis de industria, que analiza las cinco fuerzas estructurales del mercado (rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor) para determinar hasta qu茅 punto la empresa puede competir con 茅xito, y
2) El an谩lisis de empresa, o perspectiva basada en recursos, que presupone que una empresa tendr谩 茅xito si posee alg煤n tipo de ventaja competitiva que otras de la industria no tienen.
Hasta ahora, esos modelos se han usado de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Para unirlos matem谩ticamente, los investigadores establecieron un valor que llaman "fricciones鈥 (cualquier fuerza que pueda dificultar la conexi贸n entre comprador y vendedor, desde una mala localizaci贸n hasta un brote de gripe en el equipo de ventas). Algunas industrias tienen niveles de fricci贸n m谩s acentuados que otras.
Al a帽adir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo n煤mero de compradores y vendedores en el mercado, pero no siempre establecen contacto. Y aunque una empresa ofrezca un producto mejor que el de otra, si el cliente no est谩 informado, jam谩s migrar谩 a ella. Los resultados fueron sorprendentes:
1) Constataron que las cinco fuerzas del an谩lisis de industria interaccionan de formas muy complejas y es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en que ocurre esa interacci贸n;
2) Que las fricciones producen una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se ven afectados siempre que las fricciones del mercado sean excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentan. Por lo tanto, existe un nivel de fricci贸n ideal, y
3) Que el nivel de fricci贸n existente es otra raz贸n para la falta de innovaci贸n en las empresas, pues no hay el incentivo necesario para invertir y mejorar.
Mostraron que cuando el nivel de fricci贸n aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Las m谩s d茅biles se benefician de los niveles elevados de fricci贸n al conquistar clientes en peque帽os nichos de mercados. Pueden sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no les a帽adir铆a una participaci贸n significativa de mercado. En el caso que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricci贸n sea bajo, el m谩s d茅bil podr谩 recurrir a la innovaci贸n o a la tecnolog铆a para sobrepasar al competidor. A mayor fricci贸n, m谩s dif铆cil ser谩 sobrepasar al oponente. Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, ser谩 muy dif铆cil sobrepasarlo. Pero, si no est谩 muy atr谩s, y surgiese una nueva tecnolog铆a, podr铆a superarlo, aunque deber谩 lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela.
Tomar en cuenta las fricciones es importante en la estrategia. Al considerar todo el escenario, la empresa estar谩 mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. Veamos el ejemplo de una ferreter铆a antigua de barrio que enfrenta la competencia de una nueva cadena situada a algunos kil贸metros. El an谩lisis de empresa o de industria, por separado, podr谩n concluir de que la ferreter铆a local desaparecer谩 a menos que cambie para parecerse m谩s a la tienda de cadena. Pero al a帽adir fricciones, veremos que sus clientes se dividen en diferentes segmentos. Algunos siempre frecuentar谩n la cadena, otros ir谩n siempre a la tienda local y un tercer grupo alternar谩 ambas. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, debe concentrarse en el volumen de clientes que la coloca en competencia directa con la cadena, y no en los que decididamente se trasladaron a aqu茅lla. Seg煤n Chatain, lo mejor que puede hacer es concentrarse en su peque帽o segmento de clientela, que no se interesa en la cadena, y alimentar su lealtad.
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Este es el resumen del artículo "C贸mo una peque帽a fricci贸n puede cambiar el escenario competitivo" publicado en Septiembre 2009 en la revista Knowledge @ Wharton.
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