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MiopÃa de mercadeo | 
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| Toda industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Muchas, sin embargo, después de disfrutar de la “ola†de crecimiento, cayeron en la sombra del declive. La razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o detenido, no es porque el mercado se satura – es culpa de la miopÃa de la gerencia.
Considere dos ejemplos:
- La industria de ferrocarriles: los ferrocarriles no dejaron de crecer porque porque disminuyó la necesidad de transporte de personas o carga; por el contrario, la necesidad creció. Su problema tampoco fue que otros medios de transporte (automóviles, aviones, incluso teléfonos) llenaron esta necesidad. El verdaderos problema fue que las empresas ferrocarrileras no llenaron la necesidad, dejando que las otras se llevaran a sus clientes. Asumieron que estaban en el “negocio de ferrocarrilesâ€, en lugar de en el “negocio del transporteâ€.
- Hollywood: todas las empresas de cinematografÃa tuvieron que re-organizarse drásticamente (algunas desaparecieron) por culpa del surgimiento de la TV. El problema no fue el avance mismo de la TV, sino la miopÃa de los estudios, que definiéndose en el “negocio de las pelÃculas†en lugar del “negocio del entretenimientoâ€, la atacaron y rechazaron en lugar de verla como una gran oportunidad de expandirse.
Para asegurar el crecimiento continuado, las empresas deben definir, en términos amplios, la industria en la que se encuentran, de manera que puedan aprovechar las oportunidades de seguir creciendo, aún cuando las obvias se han agotado.
No existe tal cosa como una industria en crecimiento. Sólo existen empresas organizadas y operadas para crear y capitalizar las oportunidades de crecimiento.
La historia demuestra que las empresas en supuestas industrias de crecimiento pasan por un ciclo auto-decepcionante de expansión y declive imperceptible. Este ciclo es sostenido por cuatro condiciones:
1) El mito del crecimiento de la población. La expansión y mejores condiciones económicas de la población garantizarÃa el crecimiento de la industria.
2) La creencia de que no existe un sustituto competitivo para su principal producto. Si la propia empresa no hace al producto obsoleto, seguramente otra lo hará.
3) Demasiada fe en la producción masiva. Las empresas tienden a intentar producir todo lo que puedan; al enfocar toda su energÃa en la producción, el mercadeo pierde importancia.
4) La preocupación por productos que se prestan a experimentación, mejoras o reducciones de costo controladas. La gerencia está tan preocupada con las posibilidades de la investigación y desarrollo, que están orientados a desarrollar productos en lugar de a satisfacer clientes.
Para evitar caer en el ciclo, la empresa debe estar completamente orientada al cliente. No se trata de simples buenas intenciones, o de trucos promocionales. Requiere cambios profundos en el liderazgo y en la organización humana. En cuanto al liderazgo, una empresa necesita un lÃder vigoroso con un contagioso deseo de tener éxito y una visión de grandeza, que produzca un vasto número de seguidores (clientes). En cuanto a la organización, la corporación entera debe verse a si misma como un organismo que crea y satisface clientes, y no uno que crea productos.
Comentario retrospectivo
El artÃculo original fue publicado en 1960. Su gran éxito, la cantidad de referencias al mismo, y la continua validez del mensaje, llevaron a Harvard Business Review a publicarlo nuevamente en 1975. En ese momento, el autor agregó un comentario retrospectivo.
Según Levitt, el artÃculo tuvo dos grandes consecuencias positivas:
1) La forma como muchas empresas, por primera vez, consideraran seriamente en qué industria se desempeñaban. Por ejemplo, el cambio de “empresa de petróleo†a “empresa de energÃa†generó beneficios espectaculares.
2) En el nivel operativo, se vieron muchos cambios en la sensibilidad ante el cliente. Los departamentos de investigación y desarrollo han cultivado una orientación “externa†hacia los usos, usuarios y mercados, para equilibrar el anterior enfoque “interno†hacia los materiales y métodos.
También tuvo sus resultados negativos. Muchas empresas han caÃdo en la
“mercadeo-manÃaâ€, respondiendo exageradamente ante cualquier cambio del cliente, por minúsculo que sea. Otras han expandido sus lineas de producto y de negocio, sin establecer mecanismos de control para operaciones tan complejas. Algunas compañÃas han pasado de estar organizadas funcionalmente, a ser organizaciones basadas en producto, marca o mercado, esperando resultados milagrosos; las consecuencias, en muchos casos, fue frustración, confusión y pérdidas.
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Este es el resumen del artículo "MiopÃa de mercadeo" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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