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Consejos pr谩cticos para las empresas que apuestan por la internacionalizaci贸n | 
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| En un reciente panel sobre internacionalizaci贸n, en el Wharton Global Alumni Forum de Madrid, ejecutivos del Banco Santander, Telef贸nica y Fomento de Construcciones y Contratas (FCC) ilustraron la aplicaci贸n pr谩ctica de cuatro lecciones clave de los negocios: 1) pensar estrat茅gicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; 2) diversificar, ya sea en la actividad o geogr谩ficamente, para evitar comportamientos c铆clicos; 3) asumir riesgos para no morir de 茅xito en la autocomplacencia, y 4) vigilar estrechamente los costos. El presidente de Telef贸nica Latinoam茅rica, Jos茅 Mar铆a 脕lvarez-Pallete, destac贸 la importancia de la internacionalizaci贸n para su empresa, hoy entre las 10 operadoras de telefon铆a m谩s importantes del mundo, con presencia en 25 pa铆ses, m谩s de 270 millones de clientes, 200.000 trabajadores y una facturaci贸n de unos 58.000 millones de euros. Su primer paso fue Iberoam茅rica (no s贸lo por el idioma, sino porque que el continente estaba en un proceso de fusiones y privatizaciones) donde ha invertido unos US$ 100.000 millones y hoy representa el 1% del PIB de muchos de esos pa铆ses. En 2004, comenz贸 a aumentar la presencia en Europa, como una forma de diversificar el riesgo.
Para Juan Inciarte, consejero ejecutivo de Banco Santander, la internacionalizaci贸n es una piedra angular para resistir las crisis. Al Santander, con m谩s de 150 a帽os de historia, su aventura internacional le ha colocado, con m谩s de 91 millones de usuarios, como la primera entidad financiera de la eurozona, y hace unas semanas fue calificado como el banco con mayor fortaleza financiera de Europa. Destaca la importancia de mantener un control exhaustivo de los costes, ya que la eficiencia en la gesti贸n es un elemento diferencial en un sector tan maduro como la banca. Al salir al exterior, el santander era ya fuerte en el mercado local, donde hab铆a protagonizado importantes compras. Comenz贸 en 1987 en Reino Unido, con la compra de una participaci贸n en Royal Bank of Scotland (RBS), y en 1989, en una entidad alemana. Luego le toc贸 a Latinoam茅rica y hoy s贸lo el 20% de los ingresos del banco procede de Espa帽a. Considera que el 茅xito de la compa帽铆a se debe a dos factores clave: controlar costes y vigilar los riesgos.
Baldomero Falcones, presidente de FCC, es partidario de 鈥渘o poner todos los huevos en la misma cesta鈥 y defiende la diversificaci贸n tanto geogr谩fica como funcional, como clave del 茅xito. El 50% de la facturaci贸n del grupo procede de la divisi贸n de servicios, compensando as铆 el 谩rea de infraestructuras, adem谩s de estrenarse, hace dos a帽os, en el sector de energ铆as renovables. Reconoce que antes de salir al exterior, necesitaron ser l铆deres en su primer mercado y conocerlo bien. El siguiente paso fue asignar los recursos suficientes, tanto financieros como humanos, para que el proyecto no se quedara en papel y enviar fuera a los mejores empleados. Considera que cada mercado necesita de una estrategia diferente. En infraestructuras, se centraron en los pa铆ses donde hay m谩s dinero y que tienen una brecha en esa 谩rea, como China, Singapur, EUA o Argelia, pero en servicios medioambientales, empezaron a extenderse desde sus propias fronteras. En el 谩mbito de las energ铆as renovables a煤n forman equipos a nivel local, para dar el salto internacional en los pr贸ximos a帽os.
Los tres directivos coinciden en que se debe analizar con detenimiento cada mercado antes de abordarlo, y reconocen que no todos los proyectos son exitosos, por lo que no hay que olvidar los riesgos que se asumen. El Santander ha vendido sus filiales en Venezuela e Italia y tambi茅n FCC ha terminado por salir de algunos pa铆ses por los que hab铆a decidido apostar. A la hora de decantarse por un pa铆s, consideran que la estabilidad pol铆tica y la seguridad jur铆dica son elementos clave, as铆 como el acercamiento con las autoridades. El 茅xito de cualquier apuesta internacional tambi茅n depender谩 de la pol铆tica de recursos humanos que siga la compa帽铆a. En general, concuerdan en que se necesita situar a personas capacitadas de la matriz en los altos puestos de mando, pues ya conocen la cultura corporativa, y atraer talento local para diversificarse y conocer m谩s el negocio a nivel local.
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Este es el resumen del artículo "Consejos pr谩cticos para las empresas que apuestan por la internacionalizaci贸n" publicado en Julio 28, 2010 en la revista Knowledge @ Wharton.
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