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C贸mo las fuerzas competitivas moldean la estrategia | 
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| La esencia de la formulaci贸n de estrategias es lidiar con la competencia.
En la pelea por participaci贸n de mercado, la competencia no se trata s贸lo de las empresas que combaten en la misma industria que usted; su definici贸n es mucho m谩s amplia, y abarca fuerzas competitivas que van mucho m谩s all谩, e incluyen a clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos sustitutos.
Las cinco fuerzas son:
- El poder de negociaci贸n de los clientes: depende, entre otras cosas, de si compran en grandes vol煤menes, si los productos son est谩ndar o diferenciados, de su margen de ganancias, de qu茅 tan importante es su producto en el producto final que ellos venden, y que tan factible sea que se integren hacia atr谩s (y produzcan ellos mismos los productos que le compran a la industria).
- El poder de negociaci贸n de los proveedores: tendr谩n poder de negociar seg煤n, entre otras cosas, la cantidad de empresas en el mercado (concentraci贸n), el costo de cambiar de proveedor (costos fijos en los que incurre el cliente) y la capacidad que tengan de integrarse hacia delante (y competir con la industria).
- Entrantes potenciales: las principales fuentes de barreras a la entrada son econom铆as de escala, diferenciaci贸n de productos, requerimientos de capital, desventajas de costos, acceso a los canales de distribuci贸n y pol铆ticas gubernamentales.
- Productos o servicios sustitutos: los sustitutos establecen un nuevo techo a los precios que se pueden cobrar, limitando el potencial de la industria.
- La rivalidad entre las empresas: la rivalidad es mayor cuando, entre otras cosas, hay muchos competidores de tama帽o y poder semejante, el crecimiento de la industria es lento, el producto o servicio es poco diferenciado y las barreras de salida son altas.
Todos son competidores potenciales, que pueden tener mayor o menor relevancia en un mercado en particular. La magnitud resultante de todas las fuerzas determina el potencial de ganancias de la industria, que puede ir de intensa (como la de neum谩ticos o acero) hasta moderada (como la de servicios para campos petroleros). Cada industria tiene una estructura subyacente, una serie de caracter铆sticas t茅cnicas y econ贸micas, que dan origen a estas fuerzas competitivas.
El objetivo del estratega corporativo es conseguir aquella posici贸n en la industria en la cual la empresa puede defenderse mejor de esas fuerzas, o pueda influenciarlas a su favor. Su trabajo es entonces analizar la fuente de cada una de las fuerzas. La m谩s fuerte es la que determina la rentabilidad de la industria, y debe convertirse en el tema m谩s importante al definir la estrategia.
Una vez analizadas las fuerzas, debe elaborar el plan de acci贸n que puede incluir:
- Posicionar la empresa de manera que sus habilidades provean la mejor defensa contra la fuerza competitiva.
- Influenciar el equilibrio de fuerzas a trav茅s de medidas estrat茅gicas, mejorando as铆 la posici贸n de la empresa.
- Anticipar aquellos cambios en los factores que influencian a las fuerzas, y responder ante ellos, con la esperanza de explotarlos antes que sus competidores.
Publicado en Harvard Business Review de Marzo/Abril 1979
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Este es el resumen del artículo "C贸mo las fuerzas competitivas moldean la estrategia" publicado en en la revista Harvard Business Review.
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