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Negociaci贸n extrema | 
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| Los l铆deres de negocio de hoy sienten que deben negociar constantemente para lograr acuerdos complejos con gente de poder sobre industrias o personas. Al sentirse en peligro continuo, les hace querer: 1) actuar r谩pido, 2) proyectar que tienen el control (aun cuando no sea as铆), 3) depender de la coerci贸n y 4) aplacar la tensi贸n a toda costa.
El resultado final puede ser 1) un compromiso que no logre atacar el verdadero problema o la oportunidad 2) un aumento en la resistencia de la contraparte que haga imposible un acuerdo, 3) resentimiento que da帽e futuras negociaciones, 4) no poder desarrollar relaciones basadas en respeto y confianza mutua, o 5) un acuerdo que le exponga a un gran riesgo en el futuro.
Para evitar estos peligros, los ejecutivos pueden aplicar las mismas estrategias utilizadas por los oficiales militares bien entrenados en lugares como Irak y Afghanistan. Quienes negocian en esas situaciones extremas: 1) consultan el punto de vista de los dem谩s, 2) proponen soluciones m煤ltiples e invitan a sus contrapartes a criticarlas, 3) utilizan hechos y principios de imparcialidad para persuadir al otro, 4) construyen sistem谩ticamente la confianza y el compromiso y 5) toman medidas para redise帽ar tanto el resultado de la negociaci贸n como el proceso de la misma.
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Este es el resumen del artículo "Negociaci贸n extrema" publicado en Noviembre 2010 en la revista Harvard Business Review.
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