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C贸mo los gerentes mal-utilizan la informaci贸n al tomar decisiones



Revista: Knowledge @ Wharton
Tema: Toma de decisiones
Fecha: Septiembre 10, 2003
Las decisiones de negocios frecuentemente se toman sobre la base de una informaci贸n que no siempre es la m谩s adecuada, sino parcializada o manipulada. Dos investigadores de la Universidad de Florida se han referido a la entrada de informaci贸n prejuiciada como "el mal uso sistem谩tico de informaci贸n de la entrada y su resultado en la calidad de los juicios obtenidos鈥. La calidad de las decisiones frecuentemente est谩 relacionada con la cantidad de datos usados para llevarla a cabo. La relaci贸n entre los productos entrantes y los salientes no es la misma siempre. En muchos casos los primeros son mal empleados o relacionados negativamente con la calidad del resultado.

Despu茅s de algunos experimentos llevados a cabo sobre el tiempo de preparaci贸n de una presentaci贸n y las percepciones de calidad asociadas a la misma (los participantes calificaron mejor los trabajos cuyos per铆odos de presentaci贸n hab铆an sido rese帽ados como m谩s largos) se encontraron otros datos organizacionales como que la cantidad de tiempo que un empleado pasa en la oficina influye sobre procesos como la evaluaci贸n general de su desempe帽o. Entre otros ejemplos, algunos analistas acostumbran a fijarse en los gastos de investigaci贸n y desarrollo como par谩metro de la innovaci贸n de una empresa.

En cuanto a los gerentes, es importante reconocer la naturaleza de la correlaci贸n entre las entradas y las salidas. El medir los datos de entrada para determinar la calidad de la salida es adecuado cuando la relaci贸n entre ambos es directa, consistente y no manipulada, condiciones que no siempre se presentan en todos los caso. Por ejemplo, el pasar m谩s tiempo en un hospital puede llevar a un mayor riesgo de contaminaci贸n o infecci贸n. En segundo lugar, la relaci贸n entre las entradas y las salidas puede ser inconsistente al analizar organizaciones individualmente ya que algunas pueden ser m谩s eficientes que otras.

En un segundo experimento, los investigadores sondearon las percepciones sobre un mismo producto logrado con procesos e ingredientes diferentes (m谩quinas m谩s sofisticadas). Nuevamente las evaluaciones positivas estuvieron determinadas por el mayor costo del proceso de producci贸n aun cuando los participantes dijeron que este factor era irrelevante. Esto hace concluir que la gente puede asociar autom谩ticamente altos est谩ndares de entrada con altos est谩ndares de salida, incluso cuando se reconozca que los primeros pueden ser irrelevantes. En la tercera etapa, se investig贸 la importancia de la oportunidad de la entrada. Mientras que en una cuarta fase, se examin贸 la relaci贸n entre la cantidad de entrada y la calidad percibida a causa de resultados muy bajos de calidad.

Las implicaciones de los experimentos en el mundo de los negocios fue determinante, ya que la valoraci贸n del resultado es un componente clave de la toma de decisiones individual y organizacional y tal valoraci贸n es frecuentemente manipulada por la cantidad de informaci贸n entrante. En general la informaci贸n que entra es f谩cilmente manipulable y su mal uso puede ser mayor. Ante la posibilidad de desarticular estos vicios del proceso de toma de decisiones los investigadores asienten en que el proceso no es f谩cil. Se deben dise帽ar las pautas de medici贸n para que se pueda establecer claramente cu谩les son las salidas o resultados que se necesitan, tarea que debe ser formalizada por la alta gerencia.




Este es el resumen del artículo "C贸mo los gerentes mal-utilizan la informaci贸n al tomar decisiones" publicado en Septiembre 10, 2003 en la revista Knowledge @ Wharton.

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