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Pensar diferente | 
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| La innovación es el equivalente actual del Santo Grial, y Clay Christensen, de Harvard Business School, lo más parecido a Sir Galahad. Catorce años atrás, su libro El Dilema del Innovador popularizó el término “innovación disruptiva”. Este mes publicó El ADN del Innovador, en colaboración con Jeff Dyer y Hal Gregersen, que nos introduce en las mentes de innovadores exitosos y lista cinco hábitos mentales que caracterizan a los innovadores disruptivos: asociación, cuestionamiento, observación, trabajo en la red y experimentación. Los innovadores se destacan por conectar cosas aparentemente inconexas, y esas creativas asociaciones vienen a menudo de una ampliación de su experiencia. Marc Benioff obtuvo la idea para Salesforce.com mirando un software empresarial a través del prisma de negocios en línea como Amazon y eBay, pero tuvo su lucrativa epifanía mientras estaba en su año sabático, nadando con delfines. Joe Morton, cofundador de XANGO, obtuvo la idea de una nueva bebida sana cuando probó la fruta mangostán en Malasia.
Según Christensen y colaboradores, la gente de negocios está un 35% más inclinada a desarrollar nuevas ideas si ha vivido en el extranjero. Para IDEO, una consultora en innovación, los mejores innovadores están en “forma de T” (necesitan tener profundidad en un área y amplitud en muchas). David Neeleman, el fundador de JetBlue y Azul, se preguntaba por qué la gente trataba a los boletos aéreos como al dinero, sufriendo cuando los perdían, mientras que a los consumidores se les podía dar un código. El gusto por el cuestionamiento está ligado a un talento para la observación. Corey Wride tuvo la idea de Movie Mouth, una compañía que usa películas populares para enseñar idiomas foráneos, cuando trabajaba en Brasil y notó que quienes mejor hablaban el inglés, lo habían tomado de las estrellas de cine, pero que para la gente sin talento para los idiomas los artistas hablaban muy rápido. Wride inventó un programa computacional que permite a los usuarios poner más lentas las películas, oír explicaciones en varios idiomas y aún decir ellos mismos los textos de los actores.
Por su reputación como inadaptados, los innovadores tienden a usar mucho las redes, pero se mantienen en contacto con el cotilleo para recoger ideas y no para ganar contratos. Michael Lazaridis, el fundador de Research in Motion, tuvo la idea para BlackBerry en un show de comercio, cuando alguien le dijo cómo las máquinas de Coca-Cola usaban tecnología inalámbrica para avisar que necesitaban ser rellenadas. Los innovadores son también inveterados experimentadores, que juegan tanto con sus productos, como con sus modelos de negocios. Jeff Bezos, el fundador de Amazon, ahora vende libros digitales (e-readers) y renta energía computacional y almacenamiento de datos. Estos experimentos son, con frecuencia, inesperados. IKEA nunca planeó basar sus negocios en la autoconstrucción, pero un gerente de marketing descubrió que la mejor forma de poner un mobiliario en un camión, tras una sesión de fotos, era quitándole las patas, y un nuevo negocio surgió.
Para Christensen, Dyer y Gregersen las compañías con mayores “primas de innovación” desarrollan los mismos cinco hábitos mentales que los innovadores individuales y trabajan duramente para reclutar a gente creativa. También se esfuerzan en estimular la observación y el cuestionamiento. Keyence Corporation, un fabricante japonés de dispositivos automatizados para las fábricas, requiere que sus vendedores pasen horas observando las líneas de producción de sus clientes. A pesar de su insistencia en que la innovación puede ser aprendida, Christensen y colaboradores sostienen que lo disruptivo requiere genios. Casi todas las compañías mundiales más innovadoras están manejadas por megamentes que se han propuesto metas tan arrogantes como “dejar mi marca en el universo”. Durante el primer término de Steve Jobs en Apple, la prima por innovación de la compañía era de 37%. En 1985-98, cuando él no estaba, cayó a 30%. Ahora que volvió, se ha elevado a 52%. Pero el ADN del innovador es raro, y a diferencia de los productos de Jobs, imposible de clonar.
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Este es el resumen del artículo "Pensar diferente" publicado en Agosto 06, 2011 en la revista The Economist.
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